У подкасті «mvp» на каналі УТ‑2 підприємець та miltech‑керівник Ярослав Ажнюк і військовий офіцер Юрій Федоренко повертаються до теми, яку самі жартома називають «недоговореною»: агентна трансформація. Після розмов про «AI‑психоз» у Сан‑Франциско та про кодування з Claude вони переходять від інструментів до фундаменту — до того, як штучний інтелект і агентні системи змінюють саме поняття організації, менеджменту й оргструктури.
Йдеться не про те, щоб замінити Google на Claude чи підʼєднати LLM до Jira. В центрі розмови — питання: що станеться з організаціями, коли частину функцій, памʼяті та процесів візьмуть на себе агенти, а людині дістанеться роль радше обмежувального, ніж виробничого вузла.
Від «оцифрувати газету» до перепридумати організацію
Ажнюк починає з метафори, яка добре пояснює глибину змін. Коли зʼявився веб, більшість медіа мислили за аналогією: просто перенесли газету в браузер. Оновлення раз на тиждень, та ж редакційна модель, той самий формат. Справжній розрив стався пізніше — коли зʼявилися стрічки новин, можливість кожному бути автором, регулярні оновлення, короткі формати на кшталт Twitter, відео, звук, нові схеми дистрибуції через пошук і соцмережі.
Це, на його думку, типовий патерн будь‑якої великої технологічної хвилі. Спочатку суспільство намагається «оцифрувати» існуючу практику, не замислюючись про категоріальний зсув — про те, що саме поняття галузі в новій технології може мати іншу природу. Він нагадує, що це стосується не лише цифрового: перехід фабрик з дизельної на електричну тягу, перехід від карет до автомобілів — кожного разу нова технологія дозволяла не просто підвищити ефективність, а переструктурувати систему.
Те саме, переконаний він, чекає на організації. Ідея «агентної трансформації» у цьому контексті — не про те, щоб швидше знайти відповіді за допомогою Claude замість Google. Такий сценарій Ажнюк називає «дуже поверхневим способом використання цих інструментів». Поверхневою, у масштабі розмови, він вважає й попередню тему подкасту — агентне програмування: це лише один зі «шматків» значно більшого зсуву.
Справжнє питання: як змінюється сама суть того, що таке організація, менеджмент і оргчарт, коли всередині зʼявляються агенти.
Чи зʼявляться менеджери зі 100 «підлеглими» замість десяти
Класична школа менеджменту звикла до того, що одна людина може ефективно керувати приблизно 5–10 підлеглими. Ажнюк пропонує прямо поставити питання: чи призведе поява агентних моделей роботи до того, що у однієї людини буде не 5–10 підлеглих максимум, а, наприклад, 100?
У цьому сценарії зʼявляється ще одна невизначеність: що взагалі означатиме «звітувати комусь» і «бути чиїмось менеджером», коли частину менеджерських задач бере на себе система агентів? Яку частину роботи з управління виконуватиме людина, а яку можна буде делегувати агентам?
Є й структурне питання: чи будуть агенти окремими «сутностями» в оргкарті — з власними повноваженнями і зонами відповідальності, чи радше «тінями» або цифровими двійниками ключових функцій людей? Іншими словами: ми проектуватимемо оргструктуру навколо людей із доданими агентами, чи навколо гібридних «людина+агент» вузлів?
Ажнюк підкреслює, що людство лише починає шукати відповіді на ці питання, і це пошук не на тижні, а, ймовірно, на роки чи десятиліття. Уже зараз, на його думку, варто думати про це на рівні будь‑якої організації: від відділу в компанії до підрозділу в силах оборони чи парламентського комітету.
Щоб взагалі мати можливість мислити в такій площині, він пропонує тренувати «категорійне мислення».
Категорійне мислення: бачити ліс, ґрунт, а не лише дерева
Для опису потрібного типу мислення Ажнюк використовує розгорнуту метафору лісу. Сутність першого порядку — дерева. Сутність другого порядку — ліс як сукупність дерев. Третього — наприклад, лісостеп чи географічний регіон, де росте цей ліс. Ортогональна до них сутність — ґрунти, флора й фауна, що існують у цьому лісі.
Більшість дискусій, каже він, зациклені на «деревах»: конкретних інструментах, версіях моделей, чергових релізах. У той час як для осмислення агентної трансформації потрібно вміти оперувати сутностями вищого порядку — не лише бачити «ліс», а й ставити запитання про те, на якому ґрунті він росте й які екосистемні звʼязки його визначають.
Цю здатність він вважає критично важливою і такою, що «не всім дається» і не приходить «очевидним чином». Її доводиться свідомо культивувати.
Юрій Федоренко підхоплює цю думку ще одним прикладом: більшість дискусій про LLM‑агентів крутяться навколо того, як вони «класно пишуть продакт‑документи, реквайременти, тести чи таски». З погляду людини, яка тимчасово відірвана від «хіпстерських інструментів» через службу, це виглядає надто дрібним: можливо, сама абстракція таск‑трекерів, документації чи навіть ролей зникне, коли агенти почнуть зʼєднувати те, що зараз розривається між людьми й системами.
Чому «AI все зробить за нас» не працює
Попри ентузіазм навколо агентів, Ажнюк доволі жорстко відрізає популярний наївний наратив: «ми зараз заюзаємо все, і нам AI все зробить». На практиці, каже він, воно не працює «якимось магічним чином».
Ті, хто реально пробував писати агентів, впроваджувати їх у своїй організації й «замінювати ними половину колективу», швидко стикаються з реальністю: так просто воно не працює. Можна багато чого прискорити й спростити, але це «зовсім непросто» і вимагає серйозної роботи.
Найдефіцитніший ресурс тут навіть не гроші за токени. На рівні експериментів і прототипів, пояснює він, значних коштів не потрібно. Насправді найбільший ресурс — увага керівників усіх рівнів, їхня воля і сміливість переуявити:
- свою компанію або підрозділ;
- свою власну роботу й роль;
- структуру процесів і повноважень.
Ця сміливість теж обмежена. Він наводить типовий сценарій: менеджер виділяє час, експериментує, щось придумує, іде до свого керівника з ідеєю загальної AI‑трансформації. Або чує у відповідь, що «фокус на іншій задачі», або отримує згоду, впроваджує — і щось ламається. Один невдалий масштабний експеримент — і внутрішня репутація та готовність ризикувати помітно падають.
Коли йдеться про керівників міністерств чи військових бригад, додає він, час на такі експерименти знайти ще важче, ніж у бізнесі. Та попри це, в кожній великій організації мусять зʼявитися люди‑лідери, які цей час і сміливість таки знаходять. Вони або поведуть процес, або організація буде змушена наздоганяти тих, хто повів.
При цьому він визнає: «правильної відповіді ніхто не знає». Можливо, ті, хто зараз не виділяють ресурси на експерименти, чинять раціонально — чекають, поки інші набʼють гулі й відпрацюють best practices, щоб потім швидко впровадити перевірені підходи. Як приклад компанії, що часто виграє, не будучи першою, Ажнюк наводить Apple: вона не була першою ні в компʼютерах, ні в MP3‑плеєрах, ні в смартфонах із touchscreen, але «подивилась довкола й зробила як слід».
Памʼять організації і другий мозок для компанії
Одна з ключових частин майбутньої агентної трансформації, на думку Ажнюка, виходить за межі процесів та workflow. Є ще «питання памʼяті і роботи з інформацією»: як інформація опрацьовується в рамках всієї організації?
Формальна відповідь «зібрати всі звіти та транскрипти й закинути в одне середовище даних» виглядає просто лише на папері. У реальності вже зʼявляється цілий клас компаній, які беруть на себе саме цю частину — переосмислення організаційної памʼяті. Це включає:
- побудову внутрішніх «вік» і словників для роботи з даними;
- структурування знань так, щоб агенти могли ефективно ними користуватися;
- моделі доступу, безпеки й контексту.
Він згадує як аналог на персональному рівні інструмент типу Obsidian — «другий мозок», складний, але структурований нотатник, що організовує записи навколо контексту. Сьогодні, каже Ажнюк, окремі люди й компанії збирають із таких інструментів і практик власні системи, діляться best cases в інтернеті.
Ймовірний наступний крок — поява кількох гравців, які дадуть один цілісний інтерфейс замість мозаїки інструментів. Так само, як розробники колись перейшли від набору розрізнених утиліт до інтегрованих середовищ розробки (IDE).
Операційна система для організацій
Звідси Ажнюк переходить до, мабуть, найамбітнішої гіпотези: появи «середовищ для управління організаціями» — фактично операційних систем, які обʼєднують процеси, памʼять і взаємодію людей та агентів.
Він обережно описує це як «одну компанію, один сервіс, один продукт», який організація купує чи завантажує й починає використовувати, щоб:
- організовувати життя компанії, підрозділу чи громадської/урядової структури;
- поєднувати людей, агентів, дані й знання в єдиному інтерфейсі;
- керувати процесами й прийняттям рішень на різних рівнях.
Форма інтерфейсу, підкреслює він, поки що неочевидна. Йдеться радше про рівень абстракції: як IDE у світі програмування, так і тут має зʼявитися «інтегроване середовище» для управління організацією в добу агентів.
Такі операційні системи, на його думку, матимуть власний життєвий цикл і постійно розвиватимуться. «Найімовірніше, ці операційні системи великою мірою будуть самі себе писати великими мовними моделями з можливо певною супервізією людей», — додає він.
Саму цю розмову він позиціонує як мислення на рівні «дещо вищому, ніж просто запитати щось у Claude». Але навіть це, визнає, все ще нижча категорія, ніж світ після AGI. Він не виключає сценарію, в якому «великі мовні моделі будуть якось курувати людей, які працюють всередині цих організацій», а не навпаки.
Хто тут вузьке місце: людина чи агент
На мікрорівні, зазначає Ажнюк, те саме питання постає у доволі приземленій формі: хто ти такий, щоб ставити задачу LLM, яка потім напише product requirement? Можливо, модель може сама подивитися на user feedback, самостійно вирішити, що треба робити, пріоритизувати, а потім створити задачі для розробників — «якими, можливо, є інші агенти».
Тут зʼявляється парадокс: людина, яка вважає себе «бутилнеком» (вузьким місцем), що поліпшує систему, може насправді її гальмувати. Логіка агентного підходу натомість пропонує інше: «дай агентам робити свою роботу нормально, а вони прийдуть до тебе з задачею, з якою не зможуть справитися самі».
Федоренко доповнює це жартом про «найповільніший інтерфейс» — спілкування між людьми. Там, де колись процеси загорталися в роль і відповідальність людини, тепер ту ж саму звʼязку операцій можна виконати «під капотом» у промпті.
І це повертає до базового запитання агентної трансформації: на якому рівні людині взагалі варто «вставляти себе» в систему як вузьке місце? На рівні постановки задачі для агента? На рівні валідації результату? На рівні визначення обмежень і етики? Від відповіді на це залежатиме, якими стануть майбутні оргструктури.
Висновок: організації як відкриті головоломки
У фіналі розмови про агентну трансформацію Ажнюк повертається до того ж мотиву, з якого починав: ми маємо справу не з «інструментом для прискорення роботи», а з технологією, яка змінює категорію. Як автомобілі перетворили міста так, що там зʼявилися вулиці з чотирма й більше смугами в кожен бік, корками й новими сервісами, так і агенти можуть змінити саму архітектуру організацій.
Частина цих змін буде поступовою й фрагментарною: окремі процеси, локальні агенти, нові інтерфейси поверх старих систем. Але за ними проступає контур чогось більшого — операційних систем для організацій, нових ролей для менеджерів, іншого розуміння памʼяті компанії та її структури.
І, як натякає Ажнюк, працювати в такому світі доведеться в режимі постійної невизначеності. Це вже не класична «цифрова трансформація», де кінцеву картину можна зафіксувати в презентації. Агентна трансформація радше схожа на японський кросворд: спершу відомі лише окремі клітинки, але цього достатньо, щоб почати будувати зображення — і поступово, крок за кроком, перепридумувати саму організацію.