Швидкий прогрес генеративного ШІ змінює не лише інструменти розробки, а й саму логіку роботи продуктових команд. У розмові на подкасті Lenny’s Podcast учасники обговорюють, чи зберігає сенс роль продуктового менеджера (PM), коли моделі на кшталт ChatGPT та Claude радикально пришвидшують створення софту й роблять традиційні процеси планування застарілими.
Кінець річних роадмапів
Класична модель роботи PM виглядає так: зібрати вхідні дані від користувачів, сформувати послідовний роадмап, розписаний на рік уперед, і координувати його виконання. У реальності, де можливості базових моделей зростають щомісяця, така схема дедалі менше відповідає дійсності.
Спікери наводять конкретний приклад: задачі, які ще в листопаді здавалися неможливими, у березні вже виконуються відносно легко. За таких темпів розвитку штучного інтелекту фіксований план на 12 місяців перетворюється на архаїзм. Організації доводиться вчитися змінювати продуктовий курс «на льоту» — не раз на квартал, а постійно.
Це ставить під сумнів саму ідею ролі, зав’язаної на довгострокове планування та детальну декомпозицію завдань, які тепер частково може виконувати ШІ.
ШІ «з’їдає» середину розробки
Один із ключових аргументів дискусії: штучний інтелект поступово «з’їдає» середню частину процесу розробки програмного забезпечення. Інструменти на базі великих мовних моделей:
- пришвидшують написання коду;
- автоматизують частину тестування;
- допомагають із технічною декомпозицією;
- генерують варіанти інтерфейсів і текстів.
Усе це зменшує потребу в ручному менеджменті дрібних задач і проміжних артефактів — саме того, що традиційно займало значну частину часу PM. Якщо раніше продуктова роль багато в чому була про організацію процесу, то тепер значну частину цього процесу можна делегувати інструментам.
Однак залишається те, що ШІ поки що не робить самостійно: визначення напряму руху продукту.
Новий фокус: що будувати і навіщо
На цьому тлі звучить контраргумент: попри автоматизацію, залишається критичний «людський» розрив — вирішити, що саме варто будувати, і забезпечити узгодженість команди навколо цього рішення.
Учасники розмови формулюють це так:
- потрібно обрати, що створювати;
- пояснити, чому саме це має сенс;
- об’єднати навколо цього бачення розробників, дизайнерів та інших стейкхолдерів.
Тобто замість операційного менеджменту завдань на перший план виходить стратегічна функція: формування бачення продукту, пріоритизація і комунікація. У цьому сенсі роль стає ближчою до ролі CEO, ніж до класичного «менеджера процесу».
Роль, що еволюціонує, а не зникає
У дискусії звучить думка: не так важливо, як саме називається людина, яка виконує цю функцію — колишній PM, дизайнер чи хтось інший. Важливі навички:
- мислити як керівник продукту чи міні-CEO;
- відповідати на запитання «що ми будуємо і чому?»;
- швидко адаптуватися до нових можливостей технологій;
- відмовлятися від жорстких річних планів на користь гнучкого курсу.
ШІ змінює інструментарій і структуру роботи, але не скасовує потребу в людях, які здатні приймати продуктові рішення й тримати фокус на цінності для користувача. Роль продуктового менеджера, ймовірно, не зникне, але переформатується з координатора процесу на власника бачення.