Грант Лі, співзасновник і CEO сервісу Gamma, за кілька років пройшов шлях від засновника з “найгіршою ідеєю, яку коли‑небудь чув інвестор”, до керівника AI‑компанії з мільярдною оцінкою. Одна з найпрактичніших частин його розмови на каналі Silicon Valley Girl — дуже конкретний розбір того, як він будував фандрейзинг: сотня онлайн‑пітчів за два тижні, сніжна куля інвесторських інтро і чесний погляд на те, що робити, коли відповідь здебільшого “ні”.
Це не історія про везіння, а радше покроковий сценарій для тих, хто збирається піднімати раунд для AI‑стартапу у 2026 році — в умовах надлишку ідей, інвесторської втоми від “чергового AI‑деку” і дуже високих очікувань до фаундерів.
Сотня пітчів за два тижні: як виглядає справжній спринт
Перший раунд Gamma збирався не в умовному “фандрейзинговому турі”, а в маленькій лондонській квартирі, вночі, під час пандемії. Лі згадує, що зробив понад сто пітчів приблизно за два тижні. Його графік звучить як екстремальний експеримент з продуктивності: після того, як діти засинали о 20:00, він виходив у Zoom і пітчив приблизно до другої ночі — майже два тижні поспіль.
Зовні це виглядає як фанатизм, але в цій тактиці є чітка логіка. Пандемія зробила Zoom‑зустрічі нормою: не потрібно їздити по місту, чекати в лобі, витрачати час на логістику. Якщо засновник тримає фокус, такий формат дозволяє буквально “упакувати” десятки інвесторів у дуже вузьке вікно часу.
Лі прямо говорить про результат: навіть у цих ста й більше пітчах успіх був нижчий за 50%. Тобто більшість зустрічей закінчувалися відмовою. Це не збій системи, а її вбудована характеристика: засновнику доведеться навчитися підводитися після десятків “ні” й одночасно покращувати власний пітч.
Від “ні” до “так”: як будувати сніжну кулю інвесторів
Для Лі фандрейзинг — не лінійний конвеєр зустрічей, а процес, який можна і потрібно оптимізувати в реальному часі. Він описує простий, але системний підхід до роботи з тими, хто все ж каже “так”.
По‑перше, кожен інвестор, який погодився, — це джерело коригування меседжу. Лі після “так” завжди запитує: що саме змусило інвестора інвестувати? Які фрази, слайди, тези зачепили? Ці відповіді він “згортає” у значно раннішу частину наступних пітчів, поступово перебудовуючи наратив. Фактично, кожне вдале “так” стає A/B‑тестом, результати якого одразу йдуть у продакшн.
По‑друге, ті ж інвестори стають точкою входу в нову мережу. Особливо це помітно з ангельськими інвесторами: багато хто з них регулярно ко‑інвестує з іншими. Після підписаного чека Лі завжди ставив ще одне запитання: “З ким іще мені варто поговорити?” Це не абстрактний нетворкінг, а запит на конкретні імена й інтро від людей, які вже поставили гроші.
В результаті на початку домінують “ні” й поодинокі “так”, але ближче до кінця двотижневого спринту пропорція починає змінюватися. З’являється ефект сніжної кулі: теплі рекомендації, кращий пітч, більше релевантних зустрічей — і, як наслідок, значно вищий відсоток успіху.
Фандрейзинг як гра з дедлайном, а не нескінченний процес
Одна з ключових тез Лі — фандрейзинг треба сприймати як гру з чіткими правилами та часовими межами. Він різко критикує підхід “дам собі пару місяців, подивлюся, як піде”. На його думку, саме так виникають найдеструктивніші ситуації: процес розтягується, інвестори не відчувають жодної терміновості, а команда живе в перманентному режимі очікування.
Лі наполягає на тайм‑боксингу. За його словами, засновник має сам визначити жорстку рамку — двотижневий або тритижневий спринт — і “зібрати” весь процес у цей проміжок. Усередині вікна має бути максимальна інтенсивність, поза ним — повернення до будівництва бізнесу, а не нескінченних зустрічей.
Окремий акцент — на розподілі ролей серед співзасновників. Лі вважає, що з боку фаундерської команди повинен бути один “єдиний контакт”, який веде фандрейзинг. Залучати всіх до кожної розмови, за його словами, дуже відволікає і деморалізує: усі засновники виявляються затягнутими в потік відмов. Натомість одна людина бере на себе роль “фронту”, тримає потрібний майндсет, адаптує меседж, керує темпом, а решта команди зосереджується на продукті.
Ще один принцип — заходити в фандрейзинг із відчутною інерцією, а не з порожніми руками. На ранній стадії це може бути продуманий прототип, який виглядає завершеним і майже “живим”. На пізніших етапах — помітна динаміка за виручкою або користувацькими підписками. Лі формулює це прямо: варто заходити з моментумом, задати собі часову межу — два‑три тижні — і пройти цей шлях із реальною терміновістю.
Коли всі кажуть “ні”: як правильно програти раунд
Розмова про тайм‑боксинг неминуче підводить до неприємного питання: що робити, якщо відведений спринт закінчився, а цільовий раунд зібрати не вдалося? Лі не дає універсальної втішної відповіді — замість цього пропонує досить жорсткий, але корисний підхід до діагностики.
Його базове правило: дивитися на характер відмов. Якщо зворотний зв’язок звучить як майже одностайне “ні” без жодних нюансів, швидше за все, проблема не в удачі, а в самій системі. У такому випадку засновникам доводиться ставати “власними найгіршими критиками” і чесно з’ясовувати кореневу причину.
Лі виділяє кілька можливих джерел таких провалів. Це може бути незріла стадія продукту — рішення банально ще не готове настільки, щоб переконати зовнішнього інвестора. Це може бути ринок: інвестори вже чули занадто багато подібних пітчів, і в категорії просто немає апетиту. Це може бути командний фактор — сумніви у здатності саме цієї групи людей пройти шлях у конкретній ніші. Нарешті, це може бути банально неправильний пул інвесторів, наприклад, коли AI‑сервіс продають фондам, що спеціалізуються на зовсім іншому сегменті.
Логіка Лі: кожен із цих блоків треба проаналізувати окремо, знайти найімовірнішу першопричину й лише потім “перезапускати лічильник”. Після цього він радить дати собі ще приблизно місяць на підготовку до нового спринту з урахуванням висновків — і знову заходити в дво‑ або тритижневий режим високої інтенсивності, а не розмазувати процес по календарю.
При цьому Лі визнає, що в багатьох випадках кореневою проблемою стає саме відсутність моментуму на вході: засновники йдуть до інвесторів занадто рано, без виразного прогресу або сформованої історії, яка підтверджується фактичними даними.
Психологія засновника: витримати “гру” та не зламати команду
Такий стиль фандрейзингу — короткий, але надінтенсивний — створює суттєве психологічне навантаження на фаундера. Лі прямо говорить, що пачка зі ста пітчів з успіхом менше половини означає десятки особистих відмов за лічені дні. І до цього потрібно свідомо готуватися.
Він радить дивитися на фандрейзинг як на гру з правилами, а не як на екзистенційний суд над стартапом і його місією. У такій рамці “ні” стає не вироком, а даними, які можна обробити: що у пітчі не спрацювало, чи той це інвестор, чи правильно підготовлений прототип.
Окремий елемент захисту — ізоляція команди від цього потоку “ні”. Коли тільки одна людина системно ходить у фандрейзингові розмови, а інші продовжують будувати продукт, у команди зберігається фокус і мотивація. Засновник, який веде процес, натомість має бути готовим до ролі “амортизатора”: отримувати й фільтрувати негатив, конвертувати частину його у корисний фідбек, а решту не пропускати в команду як демотивуючий шум.
Усе це працює лише за однієї умови: у фаундерів має бути довгострокова внутрішня впевненість у тому, що вони вирішують реальну, важливу проблему, заради якої варто пройти через десятки відмов. Сам Лі говорить, що у перші місяці Gamma постійно доводилося “триматися” в ситуації, коли команда б’ється об стіни в “лабіринті ідеї”, не розуміючи, чи є взагалі вихід. У таких умовах фандрейзинговий спринт стає ще однією стіною в цьому лабіринті — і водночас інструментом перевірки того, чи правильним коридором рухається команда.
Висновок: фандрейзинг як інструмент фокусу, а не самоціль
Погляд Гранта Лі на фандрейзинг різко контрастує з романтизованим уявленням про нескінченні “інвесторські тури” та повільне “знайомство з ринком капіталу”. У його версії засновник має діяти як оператор: задати вузький часовий інтервал, сконцентрувати максимальну кількість зустрічей, швидко вчитися на кожному “так”, будувати сніжну кулю теплих інтро — і так само швидко завершувати спринт, яким би не був результат.
Цей підхід робить фандрейзинг продовженням продуктової роботи, а не окремим паралельним всесвітом. Якщо ринок каже “так” — засновник отримує ресурси й цінні сигнали для посилення історії. Якщо ринок каже “ні” — команда отримує концентровану діагностику: продукт, ринок, команда чи вибір інвесторів. У будь‑якому разі спринт завершується, а стартап повертається до головного завдання — будувати щось, що люди справді хочуть використовувати.
Для AI‑фаундерів 2026 року, які виходять на сцену зі слайдами про “революційність” і “агентів, що змінять усе”, це тверезе нагадування: фандрейзинг — не про кількість знайомих фондів, а про здатність чітко організувати гру, пережити серію відмов і не втратити фокус на продукті, який має створити той самий моментум, без якого жоден пітч не спрацює.
Джерело
YouTube: $2.1B AI CEO: From “The Worst Idea” to a Billion-Dollar Company | Grant Lee, CEO Gamma