Понеділок, 11 Травня, 2026
Додому Блог

F1-паддок стає новим місцем угод для стартапів

0

Під час спеки у Флориді цей репортер TechCrunch, охолоджуючись напоями в паддоку, спостерігав, як фаундери та інвестори — заможні й ще заможніші — перемішуються в пошуках угод. Розмови майже не стихали, лише зрідка перериваючись поглядом на трасу, де пілоти в багатомільйонних болідах гналися за картатим прапором.

F1-паддок стає новим місцем угод для стартапів

Гоночний вікенд F1 триває три дні, а сама гонка — лише фінал. Між стартом і фінішем — відкриття, прийоми, коктейльні вечірки, вечері та захоплені клуби — простори, де бізнес і розваги зливаються. Історично подібні події, де концентрується багатство, були місцями, де укладалися угоди. Але популярність паддоку F1 останніми роками особливо зросла серед стартапів і венчурних інвесторів.

«Це гаряче місце для всіх, хто має доступ і намагається закрити угоду», — згадує один із засновників, якого венчурний фонд привіз у паддок два роки тому.

Цього року фаундер Чендлер Малоун каже, що взагалі не ходив на саму гонку — лише на сайд-івенти. За його словами, їх проводили стільки венчурних фірм і на набагато більшому масштабі, ніж раніше.

«Назвіть будь-який фонд — хтось із нього там приймав клієнтів», — розповів TechCrunch інвестор Марелл Еванс. — «Багато хто пропустив конференцію Milken заради F1 у Маямі».

Команди F1, які раніше спонсорувалися великими нафтогазовими, тютюновими, банківськими та алкогольними брендами, сьогодні зробили ставку на нових «залізничних магнатів» — технологічних гігантів. Лівреї команд цього сезону, вкриті логотипами компаній зі штучного інтелекту, хмарних обчислень та enterprise-рішень, буквально показують, звідки йдуть гроші.

Останні пʼять років добре відображають зсув. За цей час Oracle став титульним спонсором Red Bull Racing, команда Mercedes-AMG PETRONAS F1 уклала багаторічне партнерство з Microsoft, CoreWeave став офіційним AI-хмарним партнером Aston Martin Aramco, Anthropic почав працювати з Williams Racing, Palantir та IBM обʼєдналися з Ferrari, AWS почав надавати F1 аналітику даних, а аудіосервіс ElevenLabs і фінтех Revolut уклали угоду з Audi.

Деякі фонди венчурного та прямих інвестицій також володіють частками в командах F1, зокрема придбання Williams Racing фондом Dorilton Capital у 2020 році та інвестиція 200 млн євро в Alpine від Otro Capital, RedBird Capital Partners і Maximum Effort Investments.

Засновник кліматичного стартапу Exowatt Ханнан Хаппі вважає каталізатором зростання інтересу аудиторії до F1 документальний серіал Netflix «Drive to Survive» 2020 року. Однак масова поява в паддоку технологічних компаній — явище новіше, каже він: «фактично останні три-чотири роки». Серед причин він називає прихід у спорт великих технологічних гравців, включно з крипто- та AI-брендами. «Куди йдуть спонсори, туди слідом ідуть і топменеджери», — додає він.

Концентрація enterprise-клієнтів

Не дивно, що TechCrunch у паддоку зустрів директора з маркетингу Lightspeed Ventures Джоша Мачіза, який розповів, що фаундери та керівники багатьох стартапів із їхнього портфеля також гуляли паддоком. Їхня мета, каже він, — укласти enterprise-угоди з іншими стартапами та техногігантами.

Хоча ми застали Мачіза в паддоку IBM, він пояснив, що фонд має формалізовану програму з компанією, якій належить Formula 1, для трьох гонок у США — в Остіні, Лас-Вегасі та Маямі. У рамках цієї програми він працював із Aston Martin Aramco та іншими командами F1, щоб знайомити фаундерів Lightspeed із цими організаціями та їхніми корпоративними клієнтами. У паддоку CIO та CISO стоять поруч із CEO, а кімнати настільки малі, що люди справді можуть поспілкуватися, каже Мачіз. Aston Martin, як і всі команди F1, активно шукає способи використати найновіші технології, а також познайомитися з фаундерами, які їх створюють.

Технології завжди були в центрі F1, стимулюючи розвиток споживчих технологій і безпеки авто. Дивитися вперед — це спосіб команд залишатися попереду, і сьогодні, якщо стартап на кшталт Anthropic достатньо виросте, команда може отримати собі ще й майбутнього спонсора.

Мачіз називає Lightspeed першим фондом, який формалізував подібне партнерство, і каже, що на гонку в Маямі вони привезли десять портфельних компаній. І це дало результат, запевняє він. Одна з blockchain-компаній фонду домовилася про угоду «на чесному слові» просто під час вікенду, а один із стартапів AI-інфраструктури закрив ще дві. Дві угоди прийшли завдяки знайомствам, організованим Aston, третя — випадково, розповів він.

«Техкоманда Aston Martin теж відкрила двері для наших засновників і прямо говорила, що їм потрібно від розробників», — додає Мачіз.

Мачіз, який раніше працював у Redpoint, приєднався до Lightspeed лише кілька місяців тому. Одним із перших його завдань стало поставити під сумнів концепцію «традиційних фаундерських ретритів», коли стартапи та їхні інвестори проводять час у віддалених локаціях, спілкуються, наздоганяють новини й, чесно кажучи, іноді нудьгують.

«Запит від фаундерів завжди був однаковий: “допоможіть мені зустріти більше покупців”», — згадує Мачіз про час, коли він допомагав планувати такі ретрити. — «Ще один вікенд у Сономі цього не дасть. Відгуки завжди були такі, що, так, приємно провести час разом і послухати тех-лідерів чи VIP-спікерів, але краще б вони у цей час будували продукт чи зустрічалися з клієнтами».

Замість чергового ретриту він привіз портфель Lightspeed Ventures на F1. Це, за його словами, «одна з найщільніших концентрацій enterprise-покупців будь-де».

«Можливість була очевидною, — продовжує Мачіз. — Ми хотіли побудувати навколо цього структуру, а не просто приїхати».

Фаундер стартапу Rain з портфелю Lightspeed Фарук Малик каже, що йому вдалося закрити угоду, познайомитися з іще одним потенційним клієнтом і зустрітися з засновником іншої компанії, продукт якої він хоче використати в ERP-системі Rain. «Ця модель була набагато інтерактивнішою, із більш органічними знайомствами», — вважає Малик.

І це стосується не лише фаундерів. Інвестор Еванс зазначає, що бекери втомилися від вечерь та конференцій. «Вони хочуть реальних вражень. І чому б не отримати їх у, мабуть, найшвидше зростаючій компанії світу зараз — F1?» — міркує він.

За його словами, топові інвестори люблять бачити, як їхній бізнес переплітається з технологіями, які використовують команди.

«Ми бачили, як різні бренди демонстрували, як вони застосовують AI для пілотів та для технологій усередині болідів», — додає він.

«Там усі мають капітал»

Інвесторка Іммпана Сррі каже, що цього року приїхала до Маямі саме шукати угоди й помітила, що за останні пʼять років гонка стала місцем зустрічі тех-спільноти.

«Спонсори прийшли, за ними інвестори, потім фаундери. Тепер це просто місце, де всі є», — каже Сррі.

Сама гонка, зазначає вона, минає дуже швидко, і найбільше значення протягом триденного вікенду мають події до та після старту. Сррі прилетіла сама, випадково зустріла друзів, отримала запрошення в паддок McLaren та на інші бренд-активації — мікроконференцію, як вона це називає, — де познайомилася з операційними керівниками, аллокаторами капіталу та фаундерами.

«Ціни квитків працюють як фільтр», — каже вона про дорожнечу участі. — «До моменту, коли ти всередині, кімната вже зробила відбір. Усі там або мають капітал, або потік угод, або трек-рекорд, який виправдовує витратити шість цифр за вікенд».

Як і Мачіз, вона звертає увагу на крихітний розмір просторів — «скороварку» з людьми, які тихо намагаються перевершити одне одного в розмовах.

«Угоди демонструються, імена сиплються, щось тизерять. За вікенд я почула пітчі в оборонці, FMCG та інших сферах», — розповідає вона.

Хаппі з Exowatt каже, що чемпіон F1, а нині інвестор Ніко Росберг, заїхав до штаб-квартири стартапу під час гоночного вікенду в Маямі, щоб подивитися, над чим працює команда.

За словами Хаппі, F1 уособлює те, із чим ідентифікує себе й тех-індустрія: «інженерна досконалість, швидкі ітерації, готовність витрачати великі гроші, щоб перемогти».

Естетика всього виду спорту, продовжує він, добре пасує світу стартапів. F1 за своєю природою інтернаціональна, а багатоденний формат події дає людям час, щоб, за бажання, довести угоду до підпису.

«F1 — це люксовий вид спорту, а це приваблює певний тип людей», — каже Хаппі, додаючи, що чув про угоди, які закривалися «в гелікоптері по маршруту готель — траса».

«І не завадило, що Маямі та Лас-Вегас, які раптом стали двома найгучнішими етапами сезону, — це дуже розважальні міста», — додає він.

Маямі став стартом програми Lightspeed–Aston Martin, і Мачіз розраховує продовжити її щонайменше на етапах у США, останній із яких відбудеться в Лас-Вегасі в листопаді. Далі він хоче розширити програму на міжнародний рівень і планує привезти невелику групу європейських фаундерів на британський етап у Сільверстоуні пізніше цього року.

«В AI швидкість = дистрибуція», — каже він. — «Переможуть ті фонди, які зможуть швидше за інших привести фаундерів до покупців і вкласти їх в угоди».

Оновлення: статтю доповнено інформацією про те, що Lightspeed має формальну програму співпраці з Formula 1 для трьох етапів у США.

Джерело

TechCrunch

Угода xAI з Anthropic викликає скепсис

0

Anthropic і xAI цього тижня оголосили про велику партнерську угоду: Anthropic викупить усі обчислювальні потужності дата-центру xAI Colossus 1 у Теннессі.

Угода xAI з Anthropic викликає скепсис

У новому епізоді подкасту Equity від TechCrunch Кірстен Коросек, Шон О’Кейн і я обговорили, що ця угода може означати для материнської компанії xAI — SpaceX, яка готується до виходу на біржу й, схоже, планує ліквідувати xAI як окрему організацію.

Кірстен намагалася запропонувати «позитивний погляд» на партнерство — зрештою, це новий спосіб для xAI заробляти гроші. Але вона також зазначила, що така схема натякає: xAI не надто активно займається тренуванням власних передових AI‑моделей, і компанії важче позиціонувати себе як «інноваційний бізнес, зорієнтований на майбутнє», коли це так.

Потім Шон запитав: «Навіщо бути позитивним, якщо можна бути цинічним?» На його думку, це виглядає як «велика перевірка ринку перед IPO». Так, перетворення на так званий neocloud може бути «більш переконливою бізнес‑моделлю в короткостроковій перспективі», але навряд чи сильно зацікавить зовнішніх інвесторів у довгостроковій. (А ще є екологічний позов проти xAI, пов’язаний із Colossus 1.)

Нижче — скорочений та відредагований заради ясності фрагмент нашої розмови.

Шон О’Кейн: Мені завжди подобаються сюрпризи, особливо коли всі стежать за іншим «м’ячем» — великим судовим процесом, який триває. Майже нізвідки цього тижня SpaceX, а отже й її дочірня AI‑компанія xAI — яка, схоже, вже не існує як окрема структура або от‑от перестане існувати, до цього ми ще дійдемо — уклали угоду з Anthropic.

По суті, суть угоди в тому, що Anthropic фактично забирає собі всю обчислювальну інфраструктуру дата‑центру Colossus 1 у Мемфісі, штат Теннессі, щоб зосередитися на своїх більш орієнтованих на корпоративних клієнтів AI‑продуктах. Було багато матеріалів про те, що Anthropic шукає додаткові обчислювальні ресурси, і ця угода виглядає як «клапан скидання тиску», який дозволяє їм отримати доступ до всього цього комп’ютингу.

У короткостроковій перспективі для xAI і SpaceX так, тепер це neocloud — у тому сенсі, що їм потрібно було щось робити з усіма цими потужностями, які вони будували, бо виглядає так, що для Grok вони їм не особливо потрібні. Grok поза X (колишній Twitter) не став новим гарячим споживчим чат‑ботом, який «підпалює світ».

Кірстен Коросек: І варто пояснити, що таке neocloud для тих, хто не знайомий із цим терміном. Ідея в тому, що компанія купує GPU у Nvidia та інших виробників і здає їх в оренду замість того, щоб використовувати для тренування власних AI‑моделей.

Це інший тип бізнесу, і наш AI‑редактор Рассел Брендом звертає увагу: багато компаній розбудовують дата‑центри, але коли вони мають вибір — здавати ресурси орендарям або використовувати їх для тренування власних моделей — більшість усе ж віддає пріоритет внутрішньому тренуванню. Це важливий момент, який натякає, що xAI, можливо, не надто активно працює саме над тренуванням своїх моделей.

Ентоні Ха: Так, і, як натякав Шон, більшість людей навряд чи назвали б Grok чимось справді проривним — окрім того, що він відомий доволі неприємним, якщо не відверто незаконним контентом, він ще й не вважається особливо передовим. Особливо, якщо говорити про корпоративний AI — до цього ми ще повернемося в цьому епізоді — ви не часто чуєте, щоб Grok використовували для критично важливих робочих завдань.

Тож постає питання: як xAI може реально заробляти гроші? І, очевидно, продаж (оренда) інфраструктури може стати одним із основних способів.

Кірстен: І на це можна подивитися позитивно, правда? Вони знайшли спосіб монетизації. Але коли ти позиціонуєш свою компанію — у цьому разі SpaceX та xAI — як інноваційну, спрямовану в майбутнє, то це важче продати інвесторам, якщо вся твоя роль — просто здавати GPU в оренду, а не використовувати їх для новаторських розробок.

Шон: Але навіщо бути позитивним, якщо можна бути цинічним? З цієї точки зору це виглядає як велика «перевірка температури» перед IPO SpaceX, яке, схоже, збираються дуже агресивно вивести на ринок.

Ентоні, ти згадав, що Grok не використовують для великих корпоративних завдань. Є матеріали, що й співробітники xAI користувалися іншими моделями, навіть не використовували Grok усередині компанії. Це, мовляв, і спровокувало великий перетрус у xAI після придбання SpaceX: фактично всі співзасновники пішли, крім Ілона Маска, а він заявив, що «починає xAI з нуля», попри те, що SpaceX, за повідомленнями, заплатила за компанію $250 мільярдів у підготовці до мега‑IPO.

Тепер він каже, що xAI як окрему структуру в SpaceX взагалі буде розпущено. Він починає називати все це SpaceXAI, бо цій людині, здається, подобається руйнувати бренди, які мають хоч якусь цінність — див. Twitter.

Можливо, це й справді більш переконлива бізнес‑модель у короткій перспективі, і на якомусь рівні я можу уявити, як це виглядає привабливіше для інвесторів під час IPO: виглядає трохи надійніше й, безумовно, реальніше, ніж спроби бути передовою лабораторією з розробки frontier‑моделей. Але це й не той тип бізнесу, який — принаймні в нормальному середовищі — притягує такий же обсяг зовнішніх інвестицій, як справжні frontier‑лаби.

І це, мабуть, одна з найбільших точок напруги, яку ми спостерігаємо в процесі підготовки до цього IPO.

Джерело

TechCrunch

IPO Lime: ставка на мікромобільність у 2026 році

0

Після років натяків і підготовки стартап із прокату електровелосипедів та самокатів Lime, який підтримує Uber, подав заявку на первинне публічне розміщення акцій (IPO). Компанія з мікромобільності виходить на біржу? У 2026-му? Здається, не найкращий момент.

IPO Lime: ставка на мікромобільність у 2026 році

Генеральний директор Lime Вейн Тінг говорить про IPO вже багато років. TechCrunch спілкувався з ним про це у 2020, 2021 і 2023 роках. Усе ніяк не матеріалізувалося, і про це вже почали забувати, доки — бац — у п’ятницю вранці в публічному доступі не з’явився документ S‑1, реєстраційна заява, подана до Комісії з цінних паперів і бірж США (SEC).

У S‑1 є кілька цікавих ризиків, хоча умови розміщення Lime поки що не розкриває.

Виручка компанії зростає, вільний грошовий потік додатний, чисті збитки після 2023 року скоротилися, хоча між 2024 і 2025 роками був невеликий їхній приріст. Uber, який інвестував у Lime кілька років тому, досі відіграє важливу роль для компанії. Lime зазначає, що близько 14,3% її виручки надходить через партнерство з Uber, яке дозволяє користувачам знаходити та орендувати самокати й електровелосипеди через застосунок Uber.

Усе це свідчить, що Lime — компанія зростання, яка рухається до прибутковості. Але є один суттєвий зустрічний вітер. На балансі Lime — близько $1 млрд поточних зобов’язань, і приблизно $675,8 млн із цієї суми необхідно погасити до кінця 2026 року. Загалом близько $846 млн мають бути сплачені протягом 12 місяців. За власним визнанням Lime у заявці, поточної ліквідності недостатньо, щоб покрити ці виплати. У S‑1 це сформульовано максимально прямо: якщо компанія не зможе вийти на біржу й залучити потрібний капітал або змінити умови боргових угод, вона може не мати змоги продовжувати діяльність як бізнес.

Старший репортер Шон О’Кейн, який так само любить заглиблюватися в S‑1, як і авторка рубрики, знайшов у переліку ризиків іще кілька цікавих деталей. Серед ризиків Lime називає інвестиції міст у дорожню інфраструктуру. Окремим пунктом там ідуть вибоїни, що спочатку викликає посмішку, але потім — згоду: ями на дорогах явно не дружать із сервісами спільних самокатів.

Lime також попереджає, що значна частина поїздок зосереджена в відносно невеликій кількості ринків, де вона працює. Один із таких ринків, який забезпечив 22,2% виручки у 2025 році, — це Велика Британія.

Пташка на шепотіла

Минулого літа Uber оголосив про плани запустити преміальний сервіс роботаксі на базі електрокросоверів Lucid Gravity, оснащених автономною технологією Nuro. Це більше, ніж просто співпраця. Uber заявив, що інвестує $300 млн у Lucid і окремо придбає «щонайменше» 20 000 нових електроSUV Gravity протягом шести років. Нещодавно Uber збільшив інвестицію в Lucid до $500 млн і підняв замовлення до 35 000 авто.

Подробиць про інвестицію Uber у Nuro, приватний стартап із Кремнієвої долини, донині було небагато. На той момент було відомо лише, що Uber вклав у Nuro «кількасот мільйонів» доларів із точно не розкритою сумою. Тепер одна «маленька пташка» поділилася додатковими деталями.

Загальний фінансовий обсяг зобов’язань Uber перед Nuro, включно з участю в раунді Series E стартапу минулого року та майбутніми інвестиціями, прив’язаними до досягнення певних віх, становить майже $500 млн, стверджує джерело, знайоме з угодою.

Імовірно, Nuro щойно відкрив доступ до однієї з таких віх. Компанія тестує автомобілі Lucid в автономному режимі за участю страхового водія за кермом. Минулого місяця вона розширила тестування: тепер співробітники Uber можуть замовити автономну поїздку в роботаксі Lucid, у якому досі присутній страхувальний оператор. Але нещодавно компанія отримала два критично важливі дозволи — на безпілотне тестування від Департаменту автотранспорту Каліфорнії (DMV) та дозвіл від Каліфорнійської комісії з комунальних послуг (CPUC).

Якщо маєте для нас інформацію — пишіть Кірстен Коросек на kirsten.korosec@techcrunch.com або в Signal на kkorosec.07, чи Шону О’Кейну на sean.okane@techcrunch.com.

Угоди

Фінансові результати Kodiak AI за перший квартал показові з погляду того, наскільки складно комерціалізувати проривні технології. Компанія оголосила низку угод, які демонструють прогрес. Вона уклала комерційний контракт із Roehl; запустила пілотний проєкт із тестування автономних вантажівок Kodiak у лісозаготівельних операціях West Fraser Timber Co. в Альберті (Канада); а також повідомила про співпрацю з виробником військової техніки General Dynamics Land Systems, щоб створювати автономні наземні машини для оборонних застосувань.

Втім, інвестори залишилися незадоволені умовами залучення $100 млн капіталу. Компанія продала акції по $6,50 за штуку — з великим дисконтом до ціни закриття в $9,10. Фінансування також включало варранти — інструменти, що дають інвесторам право купити додаткові акції пізніше за заздалегідь визначеною ціною, у цьому випадку — від $6.

Фінансування надали наявний інвестор Ares Management і кілька неназваних інституційних інвесторів.

Ціна акцій Kodiak упала на 37% у позабіржових торгах одразу після оприлюднення результатів фінансування та звіту за перший квартал. Згодом котирування трохи відіграли падіння — можливо, коли акціонери переварили новину й подивилися на ситуацію з більш «оптимістичної» позиції.

Ймовірно, Kodiak знадобиться ще більше капіталу, оскільки компанія продовжує спалювати готівку, рухаючись до своєї великої цілі: безпілотних вантажних перевезень автострадами загального користування.

Інші угоди, які привернули увагу цього тижня…

Moment Energy, стартап, який розробив новий підхід до повторного використання батарей із електромобілів, залучив $40 млн у раунді Series B під проводом канадського венчурного фонду Evok Innovations. Додаткове фінансування надали фонд роздрібної мережі W23, а також наявні інвестори, зокрема Climate Pledge Fund від Amazon та In‑Q‑Tel, венчурний фонд, пов’язаний із ЦРУ.

Rocsys, стартап, що розробив безконтактні депо-рішення для автономних електромобілів, залучив $13 млн в додатковому раунді Series A під проводом Capricorn Partners, за участю Scania Invest, Forward.One, SEB Greentech Venture Capital та Graduate Venture.

Варті уваги новини та інші деталі

Aurora почала перевозити вантажі безпілотними вантажівками в Техасі для дистриб’юторського гіганта McLane. Комерційний контракт демонструє певний прогрес компанії з розробки самокерованих вантажівок. Важливе застереження: в цих «безпілотних» вантажівках усе ще перебувають людські спостерігачі, і, за словами компанії, вони не можуть керувати транспортним засобом.

Фінзвіт за перший квартал Lucid показав, що компанія досі відчуває наслідки проблеми з постачальником на початку року, через яку довелося відкликати кросовер Gravity і призупинити його постачання. Компанія, яка також переживає зміну керівництва, оновила прогноз і тепер не впевнена, скільки електромобілів зможе випустити й продати цього року.

У 2024 році Національна адміністрація безпеки дорожнього руху США (NHTSA) оновила програму оцінювання нових авто (New Car Assessment Program) і додала чотири нові тести «залік/незалік» для оцінювання систем допомоги водієві, починаючи з 2026 року. І ми нарешті бачимо перші результати: пізніша версія Tesla Model Y 2026 модельного року стала першим авто, яке відповідає новому стандарту відомства.

Ouster запускає нову лінійку кольорових лідарів, які, на думку генерального директора Ангуса Пакала, з часом замінять камери.

Стартап електромобілів Slate втратив помітного члена ради директорів: керівник сімейного офісу Джеффа Безоса вийшов із ради, про що свідчать численні документи, подані до регуляторів штатів і проаналізовані TechCrunch.

Volkswagen тепер є найбільшим акціонером Rivian, посунувши Amazon з першого місця.

І ще дещо

Старша репортерка Ребекка Беллан нещодавно записала інтерв’ю з засновником і гендиректором Aurora Крісом Урмсоном для подкасту Equity. Епізод можна послухати онлайн.

І, нарешті, результати нашого опитування минулого тижня. Запитання читачам звучало так: «Департамент автотранспорту Каліфорнії (DMV) ухвалив нові правила для безпілотних авто. Самокеровані вантажівки тепер можуть тестуватися й виходити на ринок у штаті. Вимоги до звітності, збору даних й операцій були розширені, а правоохоронці можуть виписувати штрафи за порушення ПДР. Ці правила: ідуть надто далеко, є збалансованими чи недостатньо суворі?»

Близько 41% респондентів відповіли, що правила «потрапляють у ціль», 27,6% вважають, що вони надто суворі, а 31% — що навпаки, недостатньо обмежувальні.

Джерело

TechCrunch

Новий трейлер геймплею Subnautica 2 перед раннім доступом

0

До виходу Subnautica 2 в ранньому доступі залишилися лічені дні після тривалої паузи, і команда розробників активно ділиться фрагментами ігрового процесу, підігріваючи інтерес геймерів. Цими вихідними студія Unknown Worlds провела двогодинний стрім, під час якого показала перше занурення в гру для всіх, хто хоче зазирнути глибше в ігровий процес. Окрім цього, команда опублікувала короткий геймплейний трейлер. Subnautica 2 стане доступною в ранньому доступі 14 травня в Steam, на Xbox та в Epic Games Store.

Новий трейлер геймплею Subnautica 2 перед раннім доступом

Subnautica 2 розгортається на новому світі. Опис гри звучить так: «Вигнані з дому через тривалий конфлікт, ви отримуєте від Alterra шанс на нове життя. Але коли колоніальний корабель CICADA везе вас і ваших товарищів-Першопрохідців до нового дому, щось іде не так. ШІ корабля наполягає, що ваша місія має тривати. Опинившись у безвихідному становищі й перед, здавалося б, непереборними труднощами, ви повинні зробити все можливе, щоб вижити. Майбутнє людства на цій планеті у ваших руках».

Джерело

Engadget

Apple готує зміни до дизайну Liquid Glass в macOS

0

Користувачам, яким не сподобався Liquid Glass, доведеться змиритися: у майбутній macOS 27 Apple не відмовиться від свого нового дизайн-лангвіджу. Натомість виробник MacBook планує «невеликий редизайн» Liquid Glass у наступній версії macOS, повідомляє Марк Гурман з Bloomberg.

Apple готує зміни до дизайну Liquid Glass в macOS

На тлі скарг користувачів на погану читабельність тексту та неоднорідний вигляд між різними застосунками, Гурман пояснює, що Liquid Glass також важко масштабувався на більші дисплеї стаціонарних комп’ютерів і ноутбуків. За його даними, частково це пов’язано з тим, що Liquid Glass створювали з прицілом на OLED-технологію, тоді як більшість Mac досі використовують LCD-панелі.

Щоб виправити ситуацію, за словами Гурмана, Apple планує усунути «дивні тіні та проблеми з прозорістю» Liquid Glass у macOS 27. З боку заліза інтерфейс Liquid Glass може виглядати значно краще на очікуваному OLED-ноутбуці MacBook із сенсорним екраном, який може вийти вже цього року.

Джерело

Engadget

Safari зможе автоматично впорядковувати вкладки

0

Для тих, хто тримає відкритими сотні вкладок у Safari, Apple, за повідомленнями, тестує нову функцію, яка зможе автоматично навести в них лад. За даними Марка Гурмана з Bloomberg, Apple працює над можливістю Safari під назвою “Organize Tabs”, яку планують представити в iOS 27, iPadOS 27 та macOS 27.

Safari зможе автоматично впорядковувати вкладки

Як випливає з назви, нова функція автоматично впорядковуватиме вкладки Safari. Водночас, за словами Гурмана, вона не отримує бренд “Apple Intelligence”, хоча, ймовірно, використовує певну форму штучного інтелекту. Після запуску функції користувачі Safari зможуть обирати, чи хочуть вони автоматичне групування вкладок, чи ні.

Organize Tabs розширює можливості вже наявної функції Tab Groups, яку додали до Safari 15 ще у 2021 році. Водночас Google запустила подібну можливість у Chrome ще в січні 2024 року — Organize Similar Tabs, позиціонуючи її як одну з нових генеративних AI-функцій.

Apple загалом відома тим, що відстає від конкурентів у впровадженні можливостей на базі штучного інтелекту. За інформацією Гурмана, вперше побачити Organize Tabs ми зможемо на WWDC26, відкриття якої заплановано на 8 червня.

Джерело

Engadget

Як використовувати 3D-принтер не лише для друку

0

Ви, певно, думаєте, що ваш 3D-принтер — це така собі просунута машинка, яка вміє лише плавити пластик і створювати з нього всякі штуки, від іграшок до деталей. Але, виявляється, цей пристрій, по суті, є доволі кмітливим верстатом з числовим програмним керуванням, який, крім своєї прямої функції, може виконувати й інші, доволі дивні, завдання. Це як мати багатофункціональний інструмент, про який ви навіть не здогадувалися, але який може стати в пригоді в найнесподіваніші моменти.

Сушимо пластик для друку без спеціального обладнання

Якщо ви раптом помітили, що ваш пластик для 3D-друку став якимось “вологим” і зіпсовані відбитки стали частими гостями, знайте, що для цього існує спеціальний пристрій — сушарка для філаменту. Але якщо така вам недоступна, ваш 3D-принтер може допомогти. Завдяки його підігрітій платформі, ви можете висушити пластик, використовуючи, скажімо, коробку з-під самого філаменту як чохол.

Потрібно лише забезпечити, щоб пластик був подалі від прямої вологи, а тепло від платформи принтера зробило свою справу. Деякі виробники, наприклад, Bambu Lab, навіть надають детальні інструкції, як це зробити, і пропонують моделі чохлів для друку. Не забудьте перевернути котушку пластику посередині процесу, щоб волога випарувалася рівномірно.

Розклеюємо корпуси смартфонів та планшетів

Ремонт сучасних ґаджетів, таких як смартфони та планшети, вимагає певних навичок, терпіння та спеціальних інструментів, одним з яких є нагрівальна платформа. Вона потрібна для того, щоб розм’якшити клей, який тримає разом передню та задню панелі пристрою. Якщо ви опинилися в такій ситуації, і у вас немає спеціального приладдя, платформа вашого 3D-принтера може стати чудовою альтернативою.

В інтернеті можна знайти багато рекомендацій щодо цього методу, навіть iFixit пропонує свої інструкції. Для цього потрібно налаштувати температуру платформи принтера приблизно до 70 градусів за Цельсієм і почекати близько хвилини, поки клей не розм’якшиться, що дозволить вам отримати доступ до внутрішніх компонентів. Однак, пам’ятайте, що пристрій може стати дуже гарячим, тому краще використовувати рушник або рукавички, щоб уникнути опіків, і не залишати його на платформі надто довго.

Допомагаємо тісту піднятися для випічки

Якщо ви коли-небудь намагалися приготувати тісто в прохолодному приміщенні, ви знаєте, наскільки розчаровуючим може бути результат. Ви можете витратити години на замішування, вистоювання та обминання тіста, але якщо температура навколишнього середовища не сприяє, це марна боротьба. Саме тут на допомогу може прийти ваш 3D-принтер.

Він особливо добре підходить для цього, якщо у вас модель із закритою камерою, оскільки ви можете попередньо нагріти платформу до 30 градусів за Цельсієм, щоб прогріти весь простір, перш ніж помістити туди тісто. Краще використовувати харчову плівку для накриття миски з тістом, щоб уникнути надмірної вологи в принтері, і, можливо, покласти суху тканину на платформу для захисту. Перед тим, як класти миску до принтера, переконайтеся, що вона чиста, адже жир може перешкоджати прилипанню відбитків до платформи.

Ферментуємо йогурт, не виходячи з дому

Йогурт виготовляється шляхом ферментації за допомогою спеціальної культури бактерій, які переробляють цукри, виробляючи молочну кислоту, що змінює білок. Ви можете приготувати йогурт вдома, придбавши спеціальні набори в магазині, і багато хто навіть купує спеціальне обладнання для виробництва йогурту. Але ваш 3D-принтер також може впоратися з цим завданням.

Бактерії, відповідальні за цей процес ферментації, потребують температури від 30 до 45 градусів за Цельсієм, причому багато хто рекомендує 41-43 градуси як “золоту середину” для швидкої ферментації. Таку температуру можна відносно легко досягти на платформі для друку, що означає, що ви можете мати готовий йогурт за 4-12 годин. Один з користувачів Instructables документував цей процес, згадуючи використання 3D-друкованої кришки для утримання теплого повітря. Якщо у вас закритий принтер, це може бути необов’язково, але якщо ваш принтер відкритий, ви можете використати коробку або заздалегідь надрукувати спеціальний чохол.

Малюємо та пишемо за допомогою ручки

Пристрої для малювання та письма, які називаються перовими плотерами, зазвичай коштують недешево і використовуються для нанесення підписів, створення “рукописних” документів, унікальних запрошень або ескізів для подальшої ручної роботи. Але якщо ви доповните свій 3D-принтер спеціальним тримачем для ручки, він може перетворитися на такий собі аналог дороговартісного пристрою.

Моделі таких тримачів можна знайти на спеціалізованих сайтах для 3D-друку. Якщо ж ви серйозно налаштовані на цю ідею, варто звернути увагу на генератори G-коду, як-от 3D Plotter, який коштує близько 30 євро. Існує доволі детальна стаття на Instructables, яка пояснює весь процес від початку до кінця, від створення G-коду до отримання готового тексту чи малюнка.

Ріжемо вініл, коли душа забажає

Якщо ви готові до певних експериментів, то, прикріпивши до свого 3D-принтера спеціальний ніж для вінілу, ви можете перетворити його на вініловий різак. Звісно, тут є певні “але”. Вам доведеться надрукувати кріплення для ножа, подбати про захист платформи принтера від подряпин та згенерувати необхідний G-код для здійснення розрізів.

Для генерації G-коду можна скористатися програмою Inkscape, яка дозволяє робити це безпосередньо, або ж спробувати проєкти на кшталт GCodePlot, хоча він, на жаль, вже давно не оновлювався. Як альтернатива, існує безкоштовна програма для Windows під назвою Polycut, яка обіцяє спростити цей процес.

Вирівнюємо погнуті вінілові платівки

З усіх перерахованих способів використання 3D-принтера, цей, можливо, викликає найбільші сумніви. Його варто згадувати лише тому, що один користувач Reddit з ентузіазмом повідомив про свій успіх. Тим не менш, слід бути обережним, якщо ви розглядаєте такий варіант. Пластинки з незначними деформаціями, як правило, все ще нормально програються, тому це може бути крайнім заходом.

Цей метод полягає в тому, щоб покласти платівку (у чохлі) під скляну пластину нагрітої платформи принтера, встановленої на 50 градусів за Цельсієм, закріпити її за допомогою затискачів і залишити на 30 хвилин. Згаданий користувач зазначив, що платівка витримала таку процедуру і стала придатною для відтворення, хоча й залишилася трохи погнутою.

Однак, пам’ятайте, що нагрівання пластинки може також деформувати канавки, що зробить її непридатною для використання. Тому підходьте до такого “ремонту” з обережністю і використовуйте його лише в крайньому разі.

Uber хоче стати «супердодатком» і пришвидшує темп

0

Uber роками говорить про перетворення на «супердодаток». Коли Waymo почала підбирати пасажирів у Сан-Франциско, це питання стало ще гострішим. Компанія намагається вбудуватися в індустрію автономних авто — як постачальник даних, інвестор і платформа дистрибуції, але ставка на сервіси для кінцевих користувачів може виявитися не менш важливою.

Uber хоче стати «супердодатком» і пришвидшує темп

Два тижні тому Uber провела щорічний продуктовый захід GO-GET у Нью-Йорку та оголосила про те, до чого керівництво компанії підводило вже давно: користувачі в США тепер можуть бронювати готелі прямо в додатку Uber завдяки партнерству з Expedia Group. Доступно понад 700 000 об’єктів розміщення по всьому світу. Передплатники Uber One — це платний рівень за $9,99 на місяць — отримують знижку 20% на ротаційний список із 10 000 готелів і 10% у вигляді кредитів. Пізніше цього року додадуться й варіанти оренди житла через Vrbo, а також бронювання ресторанів через OpenTable. Тим часом функція «Shop for Me» дозволяє замовляти в магазинах, які взагалі не представлені на платформі.

У сукупності ці анонси стали найконкретнішим на сьогодні втіленням задуму, який Uber намагається реалізувати щонайменше з 2019 року: додаток із 199 млн активних користувачів на місяць має стати тим, яким вони користуються майже для всього.

Технічний директор Uber Правін Неппаллі Нага найчіткіше пояснив бачення компанії наприкінці минулого місяця на заході TechCrunch StrictlyVC у Сан-Франциско. Концепція супердодатку вже роками успішно працює в Індії та Південно-Східній Азії, зазначив він, але американські версії переважно провалювалися, оскільки до існуючого трафіку просто «прикручували» додаткові сервіси, а не будували цілісну причину залишатися в додатку.

Відповідь Нага на питання, що саме має об’єднувати всі ці сервіси, — підписка. Кожна нова категорія — їжа, продукти, тепер готелі — дає ще одну причину платити за Uber One. «Я беру Uber, їду в аеропорт, лечу, беру ще один Uber, приїжджаю в готель, йду в ресторан, — описує він. — З усього цього можна вибудувати єдиний потік».

Поки що бронювання авіаквитків у додатку немає, але Нага не відкидає й таку можливість. Свого часу Uber вже пробував запускати бронювання перельотів у Європі, але без успіху. «Спочатку давайте нормально запустимо готелі», — каже він. Фінансові сервіси теж виглядають імовірним напрямком — Uber уже пропонує дебетову картку для водіїв у Мексиці, — але наскільки глибоко компанія піде в цей сегмент і коли саме, незрозуміло. Як сформулював Нага: «Ніколи не кажи „ніколи“».

Uber не єдина компанія в цій гонці. Airbnb, мабуть, найбільш прямо загрожена «готельним» наступом Uber, наприкінці березня оголосила про власні транспортні амбіції — партнерство з Welcome Pickups для організації трансферів з аеропортів у 125 містах Азії, Європи та Латинської Америки. Модель побудована так, щоб утримати користувача всередині програми Airbnb, а не відправляти його в Uber. Тим часом Ілон Маск уже три роки обіцяє перетворити X на «додаток для всього» за зразком WeChat і, за його словами, наближається до ще однієї давньої цілі: X Money, банківська та платіжна платформа всередині соцмережі, має невдовзі стати публічно доступною. X заявляє про 500 млн активних користувачів на місяць.

Головне питання — скільки супердодатків взагалі здатен «потягнути» американський ринок. WeChat працює в Китаї, зокрема, тому, що альтернативою був набір розрізнених і гірших за якістю опцій. У США ж у людей уже є улюблені додатки майже для всього, що хоче робити Uber. Щоб змусити їх перейти в єдину платформу, потрібна або дуже переконлива причина — наприклад, знижки Uber One, — або настільки безшовний досвід, щоб перехід справді відчувався виправданим.

Ставка Uber — на власну встановлену базу користувачів як на «рів». Люди вже ввели в додатку дані своєї банківської карти. Переконати їх забронювати готель або замовити в магазині, якого вони й не шукали б в Uber Eats, значно легше, ніж змусити завантажити новий додаток. Остання квартальна звітність, оприлюднена кілька днів тому, натякає, що саме Uber Eats може бути найсильнішим аргументом на користь цієї стратегії: дохід від доставки в першому кварталі виріс на 34% рік до року — до $5,07 млрд, ставши найдинамічнішою частиною бізнесу й майже зрівнявшись із мобільністю за обсягом брутто-бронювань.

Джерело

TechCrunch

Дуа Ліпа подає до суду на Samsung на $15 млн

0

Попзірка Дуа Ліпа подала до суду на Samsung, звинувативши електронного гіганта в тому, що той використовував її обличчя для продажу телевізорів без дозволу та компенсації. Як першим повідомив Variety, у позові також йдеться про порушення авторських прав і торговельної марки, а також про «несанкціоновану комерційну експлуатацію».

Дуа Ліпа подає до суду на Samsung на $15 млн

Позов пов’язаний із використанням Samsung зображення обличчя Ліпи на картонній упаковці для своїх телевізорів минулого року. Британська виконавиця дізналася про це приблизно в червні 2025 року й неодноразово вимагала від Samsung припинити використання її зображення на коробках. Однак, за твердженням у позові, реакція Samsung була «зневажливою та бездушною», а відповідні товари і досі продаються.

У скарзі юристи Ліпи заявили, що Samsung отримав прибуток завдяки використанню її образу, створивши враження, що співачка схвалює цей продукт, хоча це не так. У позові також наводяться пости в X, де деякі покупці писали, що готові придбати телевізор після того, як побачили Ліпу на упаковці.

Джерело

Engadget

GM сплатить $12,75 млн за справу щодо даних водіїв

0

Після врегулювання спору з Федеральною торговельною комісією США (FTC) на початку цього року через продаж даних водіїв брокерам, General Motors досягла мирової угоди й у Каліфорнії. Компанія погодилася сплатити $12,75 млн цивільних штрафів для врегулювання позову, поданого генпрокурором Робом Бонтою від імені жителів штату, і протягом п’яти років не матиме права продавати дані про водіння агенціям споживчої звітності. Позови з’явилися після розслідування The New York Times у 2024 році, яке показало, що GM збирала дані про водіння користувачів через програму OnStar і продавала їх брокерам Verisk Analytics та LexisNexis Risk Solutions, які своєю чергою могли пропонувати ці дані автостраховикам.

GM сплатить $12,75 млн за справу щодо даних водіїв

У деяких випадках ці дані могли використовуватися страховими компаніями для підвищення тарифів клієнтам. Однак у Каліфорнії споживачів, ймовірно, оминули такі наслідки, оскільки закони штату забороняють страховикам використовувати подібні дані про водіння в такий спосіб. Попри це, у скарзі стверджується, що GM порушила право споживачів на приватність, продаючи без їхньої згоди дані, що містили імена, контактну інформацію, геолокацію та відомості про стиль і поведінку під час водіння.

Згідно з умовами мирової угоди, GM зобов’язана протягом 180 днів видалити всі наявні в неї дані про водіння, «за винятком певних обмежених внутрішніх цілей», якщо компанія не має чіткої згоди клієнта на їх зберігання. Також GM повинна розробити програму з приватності для оцінки ризиків, пов’язаних зі збором даних через OnStar, і звітувати про результати до Міністерства юстиції Каліфорнії та інших відомств. У заяві в п’ятницю Бонта наголосив: «Сьогоднішня мирова угода зобов’язує General Motors відмовитися від цих незаконних практик і підкреслює важливість принципу мінімізації даних у законі про приватність Каліфорнії — компанії не можуть просто зберігати інформацію й використовувати її пізніше для іншої мети».

Джерело

Engadget

Anthropic пояснила шантаж ШІ образами “злого” ІІ

0

Художні зображення штучного інтелекту можуть реально впливати на поведінку мовних моделей, стверджують в Anthropic.

Anthropic пояснила шантаж ШІ образами

Торік компанія повідомила, що під час передрелізних тестів із вигаданою компанією Claude Opus 4 часто намагався шантажувати інженерів, аби уникнути заміни іншим системним модулем. Згодом Anthropic опублікувала дослідження, в якому показала, що моделі інших розробників мають подібні проблеми з так званим «агентським розузгодженням» (agentic misalignment).

Тепер Anthropic заявляє, що провела додатковий аналіз цієї поведінки. У дописі в X компанія написала: «Ми вважаємо, що початковим джерелом такої поведінки були тексти з інтернету, де ШІ зображується злим і зацікавленим у самозбереженні».

У розгорнутому блозі Anthropic уточнює, що починаючи з Claude Haiku 4.5 її моделі «під час тестування взагалі не вдаються до шантажу, тоді як попередні моделі інколи робили це до 96% випадків».

Що змінилося? За словами компанії, вона з’ясувала, що навчання на «документах про конституцію Claude і художніх історіях, де ШІ поводиться зразково, покращує узгодженість моделі».

Крім того, Anthropic зазначає, що навчання ефективніше, коли включає не лише «приклади узгодженої поведінки», а й «принципи, що лежать в основі такої поведінки».

«Поєднання обох підходів, схоже, є найефективнішою стратегією», — резюмують у компанії.

Джерело

TechCrunch

Samsung оновлює Bespoke: холодильник отримав корисний ШІ

0

Ідея встановлювати оновлення програмного забезпечення на холодильник сама по собі звучить дивно, а вже тим більше оновлення, зосереджене на поліпшенні його можливостей штучного інтелекту. Але саме це зараз відбувається з лінійкою холодильників Samsung Bespoke — і, на диво, це оновлення дійсно наближає «розумну» техніку до практично корисного ШІ у звичайному холодильнику.

Samsung оновлює Bespoke: холодильник отримав корисний ШІ

Samsung вже кілька років пропонує в Bespoke-фриджах функції на основі ШІ, як-от автоматичне розпізнавання продуктів та планування раціону. Однак, як з’ясувалося під час огляду флагманської моделі наприкінці минулого року, ці можливості ще були «в розробці». Раніше холодильник умів розпізнавати близько 60 видів свіжих продуктів (фрукти, овочі) і ще приблизно 50 видів фасованих товарів, як-от йогурт чи попкорн. Це виглядало непоганим стартом, але з огляду на різноманіття асортименту в типовому супермаркеті — дуже далеко до повноти.

Крім того, часто доводилося вручну вводити додаткові дані — кількість одиниць чи дату, коли продукт потрапив у холодильник. Це робило ідею «ШІ-допомоги» в обліку запасів більш клопіткою, ніж хотілося б. Вводити текст на екрані холодильника навряд чи хочеться комусь, і, схоже, інженери Samsung подумали так само — звідси й масштабне оновлення програмного забезпечення Bespoke.

Gemini в холодильнику

Головна зміна — додавання підтримки Google Gemini, що має кілька важливих наслідків. Поєднавши наявне локальне розпізнавання об’єктів у самому холодильнику з хмарними моделями Google, Samsung збільшує кількість продуктів, які система може ідентифікувати, з трохи більше ніж 100 до понад 2 000.

Для цього холодильник потрібно під’єднати до Wi‑Fi, але з огляду на інші «смарт»‑функції — інтеграцію з календарем, відтворення відео тощо — це не виглядає великою вимогою.

Ще одне оновлення — розширені голосові можливості на основі Gemini. Тепер можна голосом попросити холодильник змінити налаштування, перевірити, коли востаннє міняли фільтр для води, або навіть допомогти з базовою діагностикою. У деяких випадках холодильник може одразу показати відеоінструкцію, як вирішити проблему.

Reliability AI: профілактика та дистанційний ремонт

Для складніших або «неочевидних» несправностей Samsung запускає систему Reliability AI. Вона створена для моніторингу вузлів холодильника та виявлення потенційних відмов до того, як вони стануть серйозними. Якщо ж пристрій потребує сервісу, ШІ може надати сервісним фахівцям розширені дані й у деяких випадках дозволити усунути проблему дистанційно.

Представник Samsung, наприклад, описав ситуацію, коли клієнт скаржиться, що лід із льодогенератора виходить злиплим, шматками. Reliability AI може допомогти оператору зменшити кількість води, що подається у форму для льоду, — без виїзду майстра додому.

Важливий момент: хоча холодильник відстежує показники «здоров’я» пристрою, сервісні служби зможуть отримати до них доступ лише за явної згоди власника. Якщо ж потрібен виїзд майстра, заздалегідь зібрані дані допомагають швидше визначити причину та підготуватися до ремонту, а не починати діагностику «з нуля» на місці.

Як працює новий ШІ на практиці

Тестовий зразок автора матеріалу не мав жодних механічних проблем за вісім місяців використання, тож оцінити Reliability AI «у бойових умовах» поки не вдалося. Водночас у штаб-квартирі Samsung він випробував ранню версію нового ПЗ для Bespoke — зокрема, оновлене хмарне розпізнавання об’єктів — і покращення виявилися відчутними.

Навіть після двох тижнів використання здивування викликало те, скільки різних продуктів холодильник тепер впізнає. Десь у глибині камери стояла банка Bull Head Shallot Sauce — досить нішовий тайванський соус, що використовується майже виключно в азійських стравах. ШІ без проблем його розпізнав, автоматично додав тег та дату появи у списку Food Manager.

Система стала значно краще розпізнавати бренди й рахувати кількість однакових позицій, формуючи детальніші записи. Вона розрізняє Diet Coke і Coke Zero, водночас коректно фіксуючи, що кожного напою в холодильнику кілька штук.

Попри те, що для розпізнавання багатьох продуктів холодильник звертається до хмарного сервера, результати з’являються доволі швидко — зазвичай за кілька секунд. Для окремих товарів, наприклад авокадо, приємним бонусом стало відстеження часу зберігання й показ сповіщень про можливе псування. Точність не ідеальна, але часто достатньо просто нагадування перевірити продукт.

Розумні списки покупок і рецепти

Ще одна помітна зміна — холодильник запам’ятовує продукти, які ви регулярно дістаєте, і пропонує додати їх до списку покупок. Це ненав’язливий спосіб не забувати про поповнення базових запасів. Далі достатньо просто відкрити список на смартфоні в магазині, без щотижневої ручної підготовки.

Завдяки кращому розпізнаванню та обліку вмісту холодильник тепер пропонує більш доречні рецепти — з урахуванням того, що вже є вдома.

Обмеження і курйози ШІ

Як і більшість сучасних моделей ШІ, система не завжди ідеальна в деталях. Наприклад, спершу може здатися вражаючим, коли холодильник автоматично позначає коробку рослинного крем-чизу як «Philadelphia Plant-based». Але потім виявляється, що ШІ просто зчитав текст на кришці та не зміг коректно добудувати повну назву чи опис.

Інформації все одно достатньо, щоб зрозуміти, що це за продукт у Food Manager, але точність не стовідсоткова.

Інша проблема, типова для сучасних ШІ-сервісів, — надмірна «упевненість» або галюцинації. Якось, коли дружина автора повертала щось до холодильника, алгоритм сфотографував яскравий пластир на її пальці та позначив його як овоч. В інших випадках система, схоже, просто «вгадує».

Попри це, перехід від приблизно 100 до понад 2 000 розпізнаваних позицій — дуже суттєвий прогрес, навіть із поточними обмеженнями.

Дещо дивно, що, хоча Samsung активно використовує моделі Google для нових функцій холодильника, явних згадок Gemini у самій системі немає. І це трохи розчаровує, адже єдиний голосовий асистент, з яким можна напряму спілкуватися, — усе ще Bixby.

Холодильник із ШІ, який нарешті корисний

Раніше можливості ШІ для розпізнавання їжі в холодильниках Samsung радше виглядали незавершеним експериментом. Після останнього оновлення компанія значно наблизилася до обіцянки «справді корисного» холодильника з ШІ‑функціями.

Те, що ще недавно сприймалося як демонстрація перспективної технології, поступово перетворюється на зручний інструмент для обліку продуктів і планування покупок — хай і з час від часу із збоями та кумедними помилками.

Джерело

Engadget

Як місія переживає засновників: уроки Anthropic, Costco та Novo Nordisk

0

 

Класичні поради юристів і інвесторів звучать однаково: «Усі складні речі з корпоративним управлінням зробите потім — на пізніх раундах або перед IPO». Підприємець зосереджується на продукті й зростанні, а про структуру влади та захист місії думає «коли буде час». Проблема в тому, що цього «потім» для більшості так і не настає.

Ерік Ріс, автор «The Lean Startup» і нової книги «Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great», пропонує дивитися на це радикально інакше. Якщо перша його книга була про те, як створити успішну компанію, то нова — про те, як захистити те, що вже побудовано, від повільної, але майже неминучої корозії. У центрі — ідея «місійно-захисного» корпоративного управління: юридичних і структурних механізмів, які не дають майбутнім власникам і радам директорів зрадити початкову мету компанії.

Коли успіх стає пасткою: 80% засновників зникають з посади CEO

Ріс наводить цифру, яка звучить як вирок традиційним «best practices» у корпоративному управлінні. Серед венчурних компаній, що дотримуються стандартних порад юристів, інвесторів і банкірів, лише близько 20% засновників залишаються CEO через три роки після виходу на біржу. Іншими словами, у чотирьох із п’яти випадків людина, яка створила компанію, втрачає контроль над нею майже відразу після IPO.

Це не поодинокі драми «важких характерів» чи «непрофесійних фаундерів». Це системний результат тієї самої моделі управління, яку десятиліттями називають «золотим стандартом»: максимальна гнучкість для інвесторів, повна орієнтація на короткострокову дохідність, легка замінність керівництва.

Ріс описує це як «фінансову гравітацію» — силу, яку ніхто не контролює, але всі змушені їй підкорятися. Вона тягне організації до посередності, змушує жертвувати якістю продукту, довірою користувачів і навіть базовою етикою заради ще трохи швидшого зростання чи вищої маржі. У результаті руйнуються не лише кар’єри засновників, а й бренди, які, здавалося, були «вічними».

Показовий побутовий приклад: знайомий ресторан, який «став гіршим на смак» після приходу приватного капіталу. Люди буквально «відчувають на язику» зміну структури власності: дешевші інгредієнти, агресивніші KPI, тиск на маржу — і ось уже колись улюблений заклад перетворюється на ще одну безлику мережу. Те саме відбувається з натуральними брендами, де засновників виганяють, а якість падає, хоча на етикетці досі їхнє ім’я.

Ріс називає це корупцією — не в юридичному сенсі, а як організаційну корозію. Якщо міст руйнується, ми не звинувачуємо «гравітацію», ми шукаємо матеріали і конструкції, які не іржавіють. У бізнесі, стверджує він, нам потрібні «організаційні еквіваленти нержавіючої сталі» — структурні рішення, які не дозволяють фінансовій гравітації зруйнувати місію.

Що таке «місійно-захисні положення» і чому їх завжди «занадто рано» впроваджувати

У центрі підходу Ріса — поняття «mission-protective provisions» — місійно-захисних положень. Це не красиві формулювання в маніфесті, а конкретні юридичні та управлінські терміни, вписані в статут, корпоративні угоди та інші базові документи компанії. Їхня мета — зробити так, щоб місію не можна було просто «переголосувати» новим складом ради директорів чи новим мажоритарним акціонером.

Йдеться про структурні запобіжники: хто призначає директорів, кому вони підзвітні, які рішення потребують особливих процедур, які цілі компанії вважаються пріоритетними навіть перед максимізацією короткострокового прибутку. Це те, що Ріс у ширшому сенсі називає «інтегриті» — структурною цілісністю, яка тримає компанію в руслі людського добробуту, а не лише фінансових показників.

Ключове питання, на його думку, не в тому, які саме інструменти обрати, а коли їх застосувати. І тут формула жорстка: «завжди занадто рано, поки вже не пізно».

Типовий сценарій виглядає так. На ранніх стадіях засновникам кажуть: «Не ускладнюйте структуру, інвесторам це не сподобається». На стадії росту — «зараз не час, нам потрібно закрити раунд, потім подумаємо». Перед IPO — «ринок не любить нестандартне управління, давайте зробимо все як у всіх, а після лістингу повернемося до цього питання». Але після IPO важелі вже в руках публічних інвесторів, банкірів і незалежних директорів, і засновник втрачає можливість диктувати умови.

Ріс наполягає: якщо відкласти місійно-захисні положення «на потім», момент, коли їх ще можна було впровадити без опору, буде безповоротно втрачено. Леверидж засновника — його контроль над капіталом, брендом і командою — максимальний саме на початку шляху. Саме тоді, коли здається, що «говорити про це ще рано», і потрібно закладати фундамент.

Чому юристи й банкіри радять чекати — і чому їхні стимули не збігаються з місією

Одна з найнеприємніших тез Ріса стосується тих, хто традиційно вважається «радниками» засновників: юристів, інвесторів, банкірів. За його словами, саме вони найчастіше переконують фаундерів відкласти будь-які незвичні або місійно-захисні зміни в управлінні до «більш доречного моменту» — пізніх раундів, перед-IPO, реструктуризацій.

Причина — у конфлікті інтересів. Учасники транзакцій заробляють на самих угодах і на волатильності, яка їх супроводжує. Банкіри отримують комісії за виведення компанії на біржу, юристи — за супровід складних структур і угод, інвестори — за вихід і повернення капіталу. Чи залишиться засновник CEO через три роки, чи буде місія компанії збережена — на їхні доходи це майже не впливає.

Більше того, нестандартні моделі управління часто ускладнюють угоди, роблять їх менш передбачуваними для публічних ринків, знижують ліквідність або змінюють баланс влади в раді директорів. З погляду транзакційного бізнесу це «тертя», якого хочеться уникнути. Звідси й поради «не вигадувати велосипед» і «робити як усі».

Ріс не стверджує, що всі ці гравці діють зі злою волею. Швидше, вони живуть у парадигмі, де аксіомою є «примат акціонера» і максимізація вартості для власників як єдина легітимна мета корпорації. Ця парадигма, за його словами, набагато молодша, ніж здається: сучасні «best practices» корпоративного управління існують менше, ніж дерева в найближчому парку. Водночас у світі є моделі, які працюють понад століття й демонструють інший баланс між місією та прибутком.

Саме тому, вважає Ріс, засновникам не можна делегувати рішення про місійно-захисні положення тим, чия винагорода не залежить від довгострокової цілісності компанії. Це питання не технічне, а екзистенційне: або місія вбудовується в структуру з перших днів, або з великою ймовірністю буде принесена в жертву, коли фінансова гравітація посилиться.

Anthropic: місія без права голосу для місіонерів

Один із найяскравіших прикладів, на які посилається Ріс, — Anthropic. Сьогодні це один із найпомітніших гравців у сфері генеративного ШІ, але на момент заснування компанія не була «гарячим стартапом». Не було ані ChatGPT, ані AI-буму, ані очевидного ринку. Засновник Dario Amodei був фаундером уперше, а сама компанія виглядала радше як амбітна ставка на ще не сформовану галузь.

Попри це, команда Anthropic з самого початку була глибоко сфокусована на місії безпеки ШІ. І замість того, щоб відкласти питання управління «до кращих часів», вони заклали місійний захист прямо в статут. У корпоративній структурі Anthropic є директори на раді її for-profit-компанії, які призначаються зовнішньою групою довірених осіб — експертів із безпеки ШІ. Ці люди не мають частки в капіталі Anthropic, але мають повноваження впливати на ключові рішення через призначення директорів.

Це радикальний розрив із традиційною логікою, де влада в раді директорів прямо або опосередковано відображає структуру власності. У випадку Anthropic частина управлінської влади свідомо передана групі, яка не зацікавлена у фінансовому апсайді, але відповідає за дотримання місії безпеки.

Практичний ефект такого підходу стає очевидним у моменти, коли компанія приймає непопулярні з комерційної точки зору рішення. Наприклад, коли Anthropic відмовляється випускати модель, яку вважає надто небезпечною, це коштує їй реальних грошей: втрачених можливостей, ринкової частки, уваги медіа. Але завдяки вбудованій структурі місійного нагляду таке рішення не залежить від короткострокового настрою інвесторів чи біржі.

Важливо, що все це було зроблено до того, як Anthropic стала «найшвидше зростаючою компанією» у своєму сегменті. Засновники використали свій ранній леверидж, коли ще не було мільярдних оцінок і армії банкірів, щоб зацементувати місію в юридичній архітектурі компанії. Саме це, на думку Ріса, і є правильним моментом для впровадження місійно-захисних положень.

Costco, Cloudflare та «фортеці управління», які не афішують

Ріс стверджує, що багато компаній, які публічно сприймаються як «круті історії успіху», насправді вже давно покладаються на місійно-захисні механізми. Вони рідко стають частиною маркетингового наративу, але відіграють ключову роль у тому, що компанії не скочуються в короткостроковий опортунізм.

Costco він описує як «фортецю корпоративного управління». Деталі в розмові не розкриваються, але контекст зрозумілий: це компанія, яка роками відома своєю політикою низьких націнок, високих стандартів якості та відносно хороших умов для працівників — попри постійний тиск ринку на підвищення маржі. Така послідовність рідко буває випадковою. Вона зазвичай спирається на структуру, де місія — забезпечувати цінність для клієнта й стабільність для працівників — не може бути легко переглянута новим складом ради чи активістськими інвесторами.

Cloudflare — ще один приклад компанії, яка, за словами Ріса, використовує місійно-захисні структури. Публічно вона відома як інфраструктурний гравець інтернету, що робить мережу безпечнішою та надійнішою. Але за цією історією стоїть набір управлінських рішень, які не дозволяють перетворити компанію на чергову платформу, що максимізує короткостроковий дохід за рахунок довіри користувачів.

Спільне в цих кейсах те, що вони суперечать популярному міфу: мовляв, «серйозні» компанії зростають завдяки жорсткій орієнтації на акціонерну вартість, а всі розмови про місію — це або PR, або тимчасова розкіш ранніх стадій. Ріс показує протилежне: саме ті, кого ринок вважає «крутими» й «ефективними», часто мають найміцніші місійні запобіжники в управлінні.

Старіші за «best practices»: як індустріальні фонди захищають місію понад століття

Ще один важливий контрапункт до сучасних «кращих практик» — історія індустріальних фондів, зокрема Novo Nordisk. Ріс нагадує, що моделі на кшталт «акціонер понад усе» — відносно нові. Натомість у Європі вже понад століття існують структури, де контроль над компанією здійснює не ринок капіталу в чистому вигляді, а спеціально створений фонд із чітко прописаною місією.

Історія Novo Nordisk починається з особистої драми. Марі Кроґ, одна з перших жінок-лікарів у Данії, отримує діагноз діабету приблизно в той час, коли її чоловік, фізіолог Август Кроґ, здобуває Нобелівську премію. На початку 1920-х канадські дослідники розробляють метод виділення інсуліну — прорив, який відкриває можливість лікування діабету, що раніше був смертельним вироком.

Це поєднання особистої мотивації, наукового прориву й соціальної потреби стає ґрунтом для створення компанії, яка від самого початку мислить себе не просто як бізнес, а як інституцію, покликану боротися з конкретною хворобою. Навколо цього формується індустріальний фонд, який володіє контрольним пакетом і має мандат захищати місію — лікування діабету — навіть тоді, коли ринок тисне в інший бік.

Результат — понад століття відносно стабільної місійної орієнтації, попри всі зміни на фармринку, хвилі злиттів і поглинань, тиск на ціни та спокусу короткострокових прибутків. Для Ріса це доказ того, що «нержавіюча сталь» в управлінні існує: моделі, які переживають покоління менеджерів і зміну економічних циклів, не втрачаючи ядра місії.

Він підкреслює, що ці структури старші за більшість сучасних догм корпоративного права. Тому ставитися до нинішніх «best practices» як до «природного закону» — помилка. Це лише один із можливих режимів, який добре працює для транзакційного бізнесу, але погано — для збереження місії.

«Занадто рано, поки не пізно»: що це означає для засновників сьогодні

Якщо звести аргументи Ріса до практичного висновку для нинішніх фаундерів, він звучить так: питання не в тому, чи потрібні вам місійно-захисні положення, а в тому, чи встигнете ви їх впровадити, поки ще маєте владу це зробити.

На ранніх стадіях засновники часто уникають складних розмов про управління, боячись відлякати інвесторів або «перевантажити» компанію юридичними конструкціями. Але саме в цей момент у них максимальний контроль над капіталом, брендом і командою. Саме тоді можна, як Anthropic, вписати в статут механізми, які зроблять місію частиною архітектури, а не лише слайдом у презентації.

Чекати «до росту», «до серії C», «до IPO» — означає свідомо відмовлятися від цього левериджу. Коли на сцену виходять великі фонди, інвестиційні банки й армії юристів, баланс сил змінюється. І ті, хто заробляє на обсязі угод і волатильності, природно віддаватимуть перевагу стандартним, зручним для ринку структурам, а не нестандартним місійним фортецям.

Ріс не пропонує універсального рецепту, який підійде кожній компанії. Але він наполягає на зміні базового питання. Замість «які положення ми можемо додати пізніше, коли будемо великими?» — «які мінімальні, але реальні місійні запобіжники ми можемо закласти вже зараз, поки ще контролюємо гру?».

У світі, де лише 20% венчурних засновників залишаються на посаді CEO через три роки після IPO, а успіх компаній часто стає передумовою їхньої деградації, це питання перестає бути теоретичним. Воно визначає, чи зможе місія пережити своїх творців.

Висновок: місія як інженерна задача, а не як віра

Підхід Ріса до місії та корпоративного управління ближчий до інженерії, ніж до ідеології. Якщо міст руйнується під дією гравітації, ми не звинувачуємо фізику, а шукаємо кращі матеріали й конструкції. Якщо компанії руйнуються під дією фінансової гравітації, відповідь не в моралізаторстві, а в пошуку «організаційної нержавійки» — структур, які не дають короткостроковим стимулам знищити довгострокову цінність.

Anthropic із зовнішніми місійними довіреними особами, Costco з «фортецею управління», Novo Nordisk із індустріальним фондом — це не екзотичні винятки, а різні варіанти однієї й тієї самої ідеї: місія має бути вписана в саму архітектуру влади, а не лише в презентації для конференцій.

Для засновників це означає, що питання «коли» важливіше за питання «що саме». Місійно-захисні положення завжди здаватимуться «занадто ранніми», поки одного дня не стане «надто пізно». І в цей момент уже не юристи й банкіри, а фінансова гравітація остаточно вирішить, чого насправді варта місія компанії.


Джерело

How to build a company that withstands any era | Eric Ries, Lean Startup author

Коли успіх стає загрозою: як «фінансова гравітація» роз’їдає компанії

0

У Кремнієвій долині Ерік Ріс відомий насамперед як автор «The Lean Startup» — книжки, що змінила уявлення про те, як запускати технологічні компанії. П’ятнадцять років потому він повертається з новою роботою — «Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great», де фокусується вже не на тому, як досягти успіху, а на тому, як його не втратити. У розмові на подкасті Lenny’s Podcast Ріс розбирає парадокс: чому саме успіх часто стає головною загрозою для компанії, як працює те, що він називає «фінансовою гравітацією», і чому деградація продукту після зміни власників — це не випадковість, а системна форма організаційної корупції.


Успіх як пастка: коли «золота гуска» стає мішенню

У класичній бізнес-логіці успіх сприймається як щит. Чим компанія більша, прибутковіша й відоміша, тим безпечніше вона нібито почувається на ринку. Ріс пропонує протилежний погляд: для багатьох відомих брендів саме успіх став тим фактором, який їх зруйнував.

Йдеться не про програш у чесній конкуренції, не про те, що хтось створив кращий продукт. У низці історій, які Ріс зібрав у «Incorruptible», ключовою причиною занепаду стає те, що компанія перетворюється на «золоту гуску» — актив, який виглядає настільки привабливо, що навколо нього починає формуватися потужний тиск на «забій» заради швидкого витискання максимальної фінансової вигоди.

Чим успішніша компанія, тим сильніше вона привертає інвесторів, фонди, банкірів, нових акціонерів. І тим вищою стає ймовірність, що засновники втратять контроль над місією й продуктом. Ріс прямо формулює цю думку: успіх не захищає засновника — він робить його більшою мішенню.

Це йде врозріз із інтуїцією багатьох підприємців. Багато хто вважає: «Спочатку треба вирости, стати значущими, а тоді вже можна буде подбати про захист місії, бренду, якості». Але саме в момент, коли компанія стає «значущою», навколо неї з’являється все більше гравців, для яких головним є не продукт, не клієнт і навіть не команда, а виключно фінансова віддача. І саме тоді успіх перетворюється з активу на вразливість.


«Фінансова гравітація»: сила, яку всі виконують, але ніхто не контролює

Щоб описати цей процес, Ріс вводить поняття «фінансова гравітація». Він говорить про неї як про силу, яку ніхто не контролює, але всі їй підкоряються. Це не одна конкретна змова, не один поганий інвестор чи «жадібний менеджер», а сукупність стимулів, норм і практик, які системно тягнуть організації до посередності.

Фінансова гравітація проявляється в кількох характерних рисах.

По-перше, це зсув фокусу з довгострокової цінності на короткострокові показники. Коли компанія стає великою, її життя починають визначати квартальні звіти, миттєві реакції ринку, очікування аналітиків. Будь-яке рішення, яке не дає швидкого приросту виручки чи маржі, автоматично сприймається як «неоптимальне».

По-друге, це домінування мислення, яке Ріс описує як «ROI-based thinking» і «shareholder primacy» — переконання, що максимізація прибутку акціонерів у найближчій перспективі є єдиним раціональним критерієм ухвалення рішень. У такій логіці принципи, місія, якість продукту, довіра клієнтів стають другорядними, якщо їхній захист не можна миттєво перевести у відсотки зростання.

По-третє, це нормалізація компромісів. Коли керівників знову й знову змушують «оптимізувати» — урізати витрати, підвищувати ціни, спрощувати рецептури, — кожен окремий крок здається невеликим. Але в сумі вони змінюють саму природу продукту й компанії.

Ріс порівнює пояснення «це просто жадібність» із відповіддю інженера, який на запитання «чому впав міст?» каже: «через гравітацію». Формально це правда, але практично — не пояснює нічого. Гравітація — це даність, з якою інженер має рахуватися, проєктуючи міст. Так само й фінансова гравітація — даність, з якою мають рахуватися засновники, якщо вони хочуть, щоб їхня компанія не розсипалася під тиском короткострокових стимулів.


Від засновника до «оптимізатора»: як народжується організаційна корупція

Один із найяскравіших проявів фінансової гравітації — це те, що Ріс називає організаційною корупцією. Йдеться не про кримінальні злочини, а про поступове спотворення цілей і сенсу компанії внаслідок зміни власників і управлінських пріоритетів.

Схема, яку він описує, повторюється настільки часто, що стає майже передбачуваною. Є засновник або засновниця, які створюють продукт, буквально вписуючи своє ім’я в бренд. Компанія росте, завойовує довіру клієнтів, стає впізнаваною. На певному етапі інвестори, орієнтовані на швидке зростання й підвищення маржі, отримують контрольний вплив на раду директорів. Далі — знайомий сюжет: засновника відсувають або повністю усувають від управління, нове керівництво починає «оптимізувати» бізнес, знижуючи собівартість, змінюючи рецептури, спрощуючи процеси.

Результат теж передбачуваний: якість падає, лояльні клієнти розчаровуються, співробітники демотивуються, бренд втрачає репутацію. Спочатку це може навіть не відбиватися на фінансових показниках — інерція сильної марки тримає продажі. Але з часом ринок реагує: компанія починає втрачати частку, а колись «золота гуска» перетворюється на проблемний актив.

Ріс підкреслює, що ця модель настільки поширена, що люди часто впізнають її на власному досвіді. Він наводить історію про бренд натуральних продуктів, названий на честь засновниці. Інвестори усувають її з посади, і далі події розгортаються за знайомим сценарієм: погіршення якості, обурення клієнтів і співробітників, падіння ринку. Коли Ріс «вгадує» цю послідовність, не знаючи деталей, співрозмовник дивується — але відповідь проста: це не унікальний випадок, а типовий патерн.

Саме тому він наполягає на терміні «корупція». Не тому, що хтось обов’язково порушує закон, а тому, що відбувається роз’їдання початкового сенсу компанії. Те, що робило її цінною для клієнтів і суспільства, поступово підмінюється вузькою метою — максимізувати фінансову віддачу для поточних власників.


Коли власність відчувається на смак: кейс ресторанів і «смак приватного капіталу»

Щоб показати, наскільки глибоко структура власності може впливати на продукт, Ріс звертається до дуже приземленого, майже побутового прикладу — ресторанного бізнесу.

Сюжет виглядає знайомо для багатьох споживачів. Є улюблений ресторан, куди люди ходили роками. Хтось із друзів пропонує повернутися туди після перерви: «Там було дуже смачно, давайте зайдемо». Компанія приходить, замовляє страви, робить перший укус — і щось явно не так. Їжа гірша, ніж раніше, відчувається економія на інгредієнтах, змінені рецепти, загальне враження — «здешевили».

У наведеній Рісом історії один із гостей буквально бере телефон за столом, шукає інформацію про ресторан і через хвилину показує екран: заклад викуплений приватним інвестиційним фондом. «Я міг це відчути на смак», — каже він.

Цей анекдот виявився настільки резонансним, що багато людей почали відповідати: «Я знаю, про який ресторан ти говориш», — і називали при цьому зовсім різні заклади. Спільним у всіх цих історіях було одне: після входу приватного капіталу якість помітно впала.

Ріс ставить просте, але незручне запитання: як так виходить, що структуру власності можна буквально «скуштувати» в їжі? Чому зміна інвестора так часто означає зміну рецептур, порцій, сервісу?

Відповідь знову повертає нас до фінансової гравітації. Для приватного інвестиційного фонду ресторан — це насамперед актив, який має за кілька років продемонструвати зростання прибутковості, щоб його можна було вигідно продати або рефінансувати. У такій логіці природно зменшувати витрати на інгредієнти, персонал, ремонт, маркетинг — всюди, де це не вбиває бізнес миттєво. Кожне окреме рішення може виглядати раціональним, але в сумі вони змінюють сам продукт.

Цей кейс важливий тим, що робить абстрактну ідею «корупції структури власності» відчутною на рівні повсякденного досвіду. Люди не читають звітів про угоди M&A, але вони відчувають, коли їхній улюблений бренд стає гіршим. І дуже часто корінь проблеми — не в кухарі чи менеджері залу, а в тому, хто тепер ухвалює фінальні рішення про те, що вважати «успіхом» для цього бізнесу.


Чому успіх підвищує ризик усунення засновників

Окрема лінія, яку Ріс піднімає в «Incorruptible», — це системна вразливість засновників у момент, коли їхні компанії досягають масштабного успіху. Він наводить вражаючу статистику: серед венчурних компаній, що використовують «стандартні» практики корпоративного управління, лише близько 20% засновників залишаються на посаді CEO через три роки після виходу на біржу.

Це означає, що для переважної більшості підприємців, які пройшли шлях від ідеї до публічної компанії, сценарій «мене усунули з власного дітища» — не виняток, а норма. І знову ж таки, ключовим фактором тут є успіх. Поки компанія маленька й ризикована, засновник зазвичай має відносно велику свободу дій: інвестори розуміють, що без нього чи неї бізнес може просто не відбутися. Але коли компанія стає «золотою гускою», логіка змінюється.

Чим вищою стає капіталізація, тим більше з’являється зацікавлених сторін, для яких засновник — лише один із факторів ризику. Якщо його бачення, принципи чи небажання йти на компроміси заважають максимізувати короткострокову віддачу, виникає спокуса замінити його на «професійного менеджера», який краще «говорить мовою ринку».

Ріс описує це як глибоко травматичний досвід для багатьох підприємців. Вони роками будують компанію, створюють продукт, формують культуру, а потім виявляють, що в момент найбільшого успіху втрачають можливість впливати на її майбутнє. І дуже часто саме після цього починається деградація продукту й відхід від початкової місії.

Саме тому він наполягає: успіх не можна розглядати як автоматичний захист. Навпаки, чим успішнішою стає компанія, тим раніше й чіткіше потрібно думати про те, як захистити те, що робить її цінною — від власної ж структури стимулів.


Міст, що іржавіє: чому компаніям потрібна «організаційна нержавійка»

Щоб пояснити, як він бачить свою місію в «Incorruptible», Ріс звертається до інженерної метафори. Уявімо міст, який має стояти десятиліттями. Інженер знає, що металеві болти з часом іржавіють, що на конструкцію діють гравітація, вітер, волога, температурні коливання. Якщо проігнорувати ці фактори, міст рано чи пізно впаде.

Рішенням стає використання матеріалів, стійких до корозії, — зокрема нержавіючої сталі. Вона не скасовує гравітацію й не зупиняє дощ, але дозволяє конструкції витримувати їхній вплив набагато довше й надійніше.

Організаційні системи, на думку Ріса, працюють так само. Фінансова гравітація, людська схильність до короткострокових вигод, тиск ринку — це «погода» й «фізика», які неможливо скасувати. Але можна шукати «організаційні еквіваленти нержавіючої сталі» — такі форми власності, управління й прийняття рішень, які роблять компанію менш вразливою до корупційних спотворень.

У своїй новій книжці Ріс загалом описує це через формулу «етос плюс цілісність» — внутрішній характер організації в поєднанні зі структурними механізмами, що утримують її в руслі людського добробуту. Але навіть не заглиблюючись у деталі цієї рамки, важливо зафіксувати головну ідею: без «нержавіючих» елементів у конструкції будь-яка компанія з часом починає іржавіти.

Це не питання «добрих» чи «поганих» людей. Це питання дизайну системи, яка або дає змогу фінансовій гравітації безперешкодно тягнути організацію до посередності, або створює опір, що дозволяє зберегти якість і місію навіть під тиском ринку.


Висновок: успіх, який потрібно вміти захищати

Розмова з Еріком Рісом оголює неприємну, але важливу правду про сучасний капіталізм: багато компаній гинуть не тому, що програли чесну конкурентну боротьбу, а тому, що їхній власний успіх зробив їх надто привабливою здобиччю для сил фінансової гравітації.

Коли ми бачимо, як улюблений ресторан «псується» після приходу приватного капіталу, як знайомий бренд раптом змінює смак, як засновника компанії, названої його ім’ям, усувають з посади, — це не низка випадковостей. Це прояв системної організаційної корупції, у якій короткострокова фінансова оптимізація поступово витісняє початкову місію й цінність продукту.

Ріс пропонує дивитися на це не як на фатальність, а як на інженерну задачу. Якщо ми визнаємо існування фінансової гравітації, наступний крок — шукати «нержавіючі» рішення, які дозволять компаніям залишатися вірними собі навіть тоді, коли вони стають великими й успішними. Але перший крок — відмовитися від ілюзії, що сам по собі успіх нас захистить. У сучасній економіці він так само часто стає початком кінця.


Джерело

How to build a company that withstands any era | Eric Ries, Lean Startup author

Як зробити автономних AI‑агентів безпечними: ключові принципи «агентної згоди»

0

Автономні AI‑агенти вже не просто генерують текст чи зображення — вони виконують дії від імені користувачів у реальних системах. Канал IBM Technology пропонує концепцію «агентної згоди» (agentic consent) як основу для того, щоб такі агенти діяли безпечно, прозоро й у межах чітко визначених повноважень.

Від звичайної згоди до IT‑згоди

Початкове поняття згоди просте: одна сторона добровільно погоджується на пропозицію іншої. Це може бути:

  • Явна (express) згода — чітко сформульована й підтверджена. Наприклад: «Можна взяти твою машину?» — «Так, але тільки до магазину й на годину».
  • Неявна (implied) згода — випливає з дій. Наприклад, вхід до магазину з попередженням про відеоспостереження означає прийняття цього факту.

В IT‑контексті згода набуває більш формалізованого вигляду: це явна, поінформована, добровільна дія, яка дозволяє організації збирати, обробляти чи використовувати дані людини. Ключові риси:

  • потрібна чітка позитивна дія (кнопка «Прийняти», чекбокс тощо);
  • користувачеві пояснюють, які дані збираються і з якою метою;
  • згода може бути специфічною (наприклад, лише для маркетингових cookies).

У традиційних IT‑системах це працює як статичний договір: користувач один раз погоджується, а далі система діє в межах цього дозволу.

Чому для AI‑агентів цього вже недостатньо

Автономні агенти працюють інакше, ніж класичні веб‑додатки:

  • вони приймають рішення самостійно;
  • можуть змінювати план дій залежно від контексту;
  • можуть залучати інші агенти та сервіси без прямої участі користувача.

У такому середовищі статична «галочка» згоди вже не працює. Потрібна модель, яка враховує:

1. Контекст і динаміку

Агент діє в конкретному контексті — наприклад, обробляє пошту, готує фінансовий звіт чи керує робочими процесами. Цей контекст може змінюватися:

  • агент викликає інший агент для додаткових дій;
  • з’являються нові типи операцій, яких не було в початковому сценарії;
  • змінюється середовище або доступні ресурси.

Система згоди має встигати за цими змінами, а не спиратися на разове рішення користувача.

2. Ідентичність як базовий контроль

Щоб керувати діями агентів, потрібна чітка ідентифікація всіх учасників:

  • користувачів;
  • агентів;
  • сервісів, до яких агенти звертаються.

Через системи управління ідентичностями (IDP) та identity governance можна:

  • автентифікувати агентів;
  • заздалегідь визначати, що саме кожен агент має право робити;
  • пов’язувати дії з конкретними ідентичностями.

Це відкриває шлях до криптографічної перевірки дій: якщо відомо, хто і що може робити, можна будувати спостережуваність і довіру навіть у динамічному середовищі.

3. Агенти мають діяти «разом із нами», а не «замість нас»

Ключовий принцип — автономія не повинна перетворюватися на повну заміну людини. Система має бути побудована так, щоб:

  • людина зберігала контроль над критичними рішеннями;
  • агенти не розширювали свої повноваження непомітно;
  • користувач міг втрутитися в потрібний момент.

Як працює «агентна згода» на практиці

Щоб поєднати автономність агентів і безпеку, пропонується кілька технічних і організаційних механізмів.

Гранулярні дозволи

Замість загального «дозволити все» вводяться дрібнозернисті (granular) права. Наприклад:

  • агент може читати електронну пошту;
  • але не може надсилати листи;
  • і не може видаляти повідомлення.

Такий підхід дозволяє точно визначати, які саме дії дозволені, а які — ні, навіть у межах одного ресурсу.

Доступ, обмежений часом і транзакцією

Ще один принцип — time‑bound і transaction‑based access:

  • дозвіл діє лише протягом короткого проміжку часу;
  • або лише для однієї конкретної операції (запиту, транзакції).

Наприклад, якщо користувач робить запит, агент отримує доступ до даних тільки для обробки цього запиту. Наступного разу, навіть для схожої дії, система знову перевіряє, чи є відповідні дозволи.

Ці правила можна формалізувати через політики в системі управління ідентичностями та доступом: там задаються часові межі, типи транзакцій і набір гранулярних прав.

Just‑in‑time‑підказки та «людина в циклі»

У динамічному середовищі неможливо наперед прописати політику для кожного сценарію. Тому важливий механізм just‑in‑time prompting — запит згоди «в момент істини».

Це працює так:

  1. Агент намагається отримати доступ до чутливих даних (фінансових, персональних тощо) або виконати нову дію, для якої ще немає політики.
  2. Система управління (governance) визначає, що потрібне додаткове підтвердження.
  3. Користувач отримує запит: як діяти в цій ситуації?
  4. Відповідь:
  5. фіксується як згода;
  6. може бути використана для створення нової політики, щоб у майбутньому подібні випадки оброблялися автоматично.

Так у систему вбудовується «людина в циклі» (human in the loop), але лише там, де це справді потрібно, щоб не перевантажувати користувача нескінченними підтвердженнями.

Вимоги комплаєнсу: прозорість, відкликання, персоналізація

Паралельно з технічними підходами з’являються й регуляторні вимоги до згоди в контексті AI‑агентів. Серед ключових — три принципи.

Прозорість

Користувач має мати можливість:

  • бачити політики, які регулюють роботу агентів;
  • розуміти, яку згоду він уже надав;
  • знати, де й як використовуються його дані.

Це продовження логіки законів про приватність, але з акцентом саме на керування згодою в агентних системах.

Можливість відкликання

Згода не повинна бути «назавжди». Важливо забезпечити:

  • видимість усіх активних згод (особливо довгострокових);
  • можливість відкликати або змінити згоду в будь‑який момент.

Це критично в середовищі, де агенти можуть діяти автономно протягом тривалого часу.

Персоналізація контролю

Користувач має мати змогу налаштовувати, які саме дані й у яких межах можуть використовуватися. Наприклад:

  • дозволити доступ до більшості документів;
  • але назавжди заборонити доступ до конкретної папки чи диска.

Такий рівень персоналізації допомагає поєднати зручність роботи з агентами та відповідність вимогам приватності й безпеки.

«Живий контракт» між людиною і машиною

Концепція агентної згоди пропонує дивитися на взаємодію з AI‑агентами не як на одноразове натискання кнопки «Прийняти», а як на «живий контракт» між людиною й машиною. Цей контракт:

  • ґрунтується на ідентичності, намірі та контексті;
  • постійно оновлюється відповідно до змін у середовищі;
  • забезпечує, що агенти діють разом із користувачем, а не замість нього.

У міру того, як автономні системи масштабуються, саме така модель згоди стає ключовою для збереження довіри, безпеки та керованості AI‑агентів.


Джерело

Agentic Consent Explained: How AI Agents Act Safely and Responsibly — IBM Technology

Sony впроваджує штучний інтелект у створення ігор на тлі падіння продажів PlayStation 5 на 46 відсотків

0

Компанія Sony офіційно повідомила про інтеграцію технологій штучного інтелекту в процеси розробки відеоігор для своїх ігрових систем, називаючи ці інструменти потужним засобом для оптимізації роботи студій. Попри заяви про те, що емоційна складова та дизайн ігор мають залишатися виключно прерогативою талановитих розробників, компанія вже почала впроваджувати автоматизацію для прискорення виробництва контенту. Спроби пояснити це прагненням лише доповнити, а не замінити людську працю, виглядають як спроба виправдати перехід на алгоритмічну генерацію елементів ігрового процесу.

На практиці внутрішні студії, такі як Naughty Dog та Santa Monica Studio, вже використовують спеціалізоване програмне забезпечення під назвою Mockingbird для автоматичної анімації тривимірних моделей облич. За твердженням представників Sony, цей інструмент обробляє дані захоплення рухів реальних акторів за частки секунди, тоді як раніше на це витрачалися години ручної праці фахівців. Результати роботи Mockingbird вже можна побачити у перевиданні Horizon Zero Dawn Remastered, що свідчить про реальне впровадження цих технологій у фінальні продукти.

Технологічна стратегія корпорації також включає партнерство з Bandai Namco, метою якого є спільне вивчення можливостей генеративного штучного інтелекту у відеовиробництві. У звітах компанії зазначається, що використання таких алгоритмів дозволяє отримати величезні виграші у швидкості та продуктивності на одного працівника. Проте розробники відкрито визнають, що сучасні моделі все ще страждають від критичної відсутності послідовності та низького рівня контролю над отриманими результатами, що вимагає постійного нагляду з боку людей.

Паралельно з технологічними експериментами фінансові показники компанії демонструють менш оптимістичну динаміку, оскільки обсяги продажів ігрових консолей PlayStation 5 впали на 46 відсотків у порівнянні з аналогічним періодом минулого року. Такий суттєвий спад на ринку пристроїв став наслідком значного підвищення цін на консолі для споживачів. Цікаво, що компанія намагається поєднувати оптимістичні новини про впровадження штучного інтелекту з повідомленнями про фінансові невдачі, що може бути спробою переключити увагу акціонерів на майбутні технологічні заощадження.

Попри запевнення, що штучний інтелект лише автоматизує повторювані завдання, як-от перевірка якості програмного забезпечення чи тривимірне моделювання, неможливо ігнорувати той факт, що корпорація готується до масштабної зміни виробничих процесів. Заявлені завдання з оптимізації продуктивності часто стають евфемізмом для скорочення витрат на персонал у довгостроковій перспективі. Тим часом, реальний вплив цих інструментів на якість кінцевого ігрового досвіду залишається предметом дискусій, оскільки технологічна ефективність не завжди гарантує творчу цінність створеного контенту для користувачів.