Ведучі подкасту УТ‑2 Ярослав Ажнюк та Юрій Федоренко — підприємці й офіцери, які останні роки живуть на перетині технологій, війни й менеджменту. В одному з нових випусків вони відклали розмови про AI‑агентів заради теми, яка сьогодні визначає і фронт, і бізнес: гіпермасштабування. Від зростання українського війська до мільйона, вибухового розвитку miltech‑компаній і прискорених кар’єрних ліфтів у ЗСУ — усе це, за їхніми словами, створює безпрецедентні виклики управління.
Армія на мільйон: як менеджити «цю всю махіну»
Ажнюк описує масштаб змін у простих, але промовистих цифрах. Українські Сили оборони за кілька років виросли від кількох сотень тисяч до «там мільйона типу». І це, нагадує він, не просто абстрактний показник, а реальна організація, яку потрібно щодня тримати в робочому стані.
Йдеться не лише про облік особового складу. Мільйонна армія — це прийняти, вдягнути, нагодувати, розмістити, забезпечити озброєнням, визначити кожному задачі, розбиратися з пораненими й загиблими, з побутовими конфліктами, пияцтвом, взаємодією військових з іншими інституціями. Це, як підкреслює Ажнюк, «надзвичайно складний механізм».
При цьому військо не зростало в тепличних умовах. У лютому 2022 року, нагадує він, «вся ця система мала швидко перебудуватись» і досі перебуває в режимі постійної адаптації: від структури управління до логістики, банківської системи й енергетики, які теж працюють у стресовому гіперрежимі.
Федоренко додає ще одну важливу відмінність від цивільного бізнесу: люди у війську отримують не просто зарплату за години роботи. Держава фактично забезпечує їм повний життєвий контур — від уніформи й житла до медичної допомоги та харчування. Це множить складність задачі у кілька разів порівняно з гігантами на кшталт Amazon, які «на свята» просто довербовують сотні тисяч складівських працівників.
Від взводу до бригади за три роки: гіперкар’єри і вигорілі командири
Гіпермасштабування, підкреслює Ажнюк, відбувається не лише на рівні всієї армії, а й на рівні окремих підрозділів і людей. Те, що раніше було радше винятком у глобальному бізнесі, сьогодні в Україні стало масовим явищем.
За його оцінкою, нині є «десятки, якщо не кілька сотень, miltech компаній» і «десятки військових підрозділів», які починалися «десь із взводу», а зараз дійшли до масштабу батальйону чи навіть бригади. У буквальному сенсі:
«Хто командував взводом, командує батальйоном, а хтось бригадою».
Перехід від 20 людей до тисяч — це не тільки про зростання відповідальності, а й про радикально інший тип роботи. Те саме стосується й цивільних оборонних бізнесів, де, за словами Ажнюка, люди, яким «було нескладно менеджити там 10 людей», раптом опиняються в ситуації, коли потрібно керувати «сотнею людей», взаємодіяти з іншими перевантаженими департаментами, узгоджувати рішення, гасити конфлікти на стиках.
Він описує типову картину швидкого росту: підрозділи завалені задачами, між ними з’являється «тертя і десь іскріння», нові люди потрапляють у середовище, де від них одразу «очікують великого результату», тоді як норми й культура ще не встигли оформитись. Для багатьох це стає стресом: попередні організації «так не працювали».
Війна, підкреслює Ажнюк, створює «абсолютно екзистенційну, абсолютно ненормальну ситуацію», до якої більшість людей у світі не готуються й не мають аналогічного досвіду. Водночас саме ця аномальність запускає унікальні соціальні ліфти.
Він наводить приклад людей, які прийшли в військо з ТРО, не будучи кадровими військовими, і стали «одними з найефективніших підрозділів». Згадує і про постаті у владі, що пройшли шлях від зовсім інших професій до ключових посад у секторі оборони. Для нього це підтвердження: у ситуації гіперросту «люди самі себе перевершують, роблять те, чого вони від себе не очікували. Ніхто від них не очікував».
Miltech як нова школа гіперросту
Федоренко звертає увагу: в Україні до 2022 року вже були локальні приклади гіпермасштабування в цивільному секторі — насамперед у ритейлі та логістиці. Він згадує, що в піку росту «Аврора» відкривала «десятки» магазинів на день, а «Нова пошта» — «десятки» відділень щодня.
Це, на його думку, не просто історії успіху, а готові технічні та управлінські «технології» росту. «У світі, от якщо говорити про ритейл і логістику, дуже відомі є кейси. Це вже навіть не ноу-хау, це, ну, певна дисципліна, яку можна вивчати», — говорить він.
Сьогоднішній український miltech отримав подібний досвід, але в набагато жорсткіших умовах. Ажнюк вважає, що до повномасштабної війни такі гіперісторії були радше винятком: «Сказати, що тут є сотня таких [компаній], ми не могли би». Після 2022 року ситуація кардинально змінилася.
Попит на продукти оборонного призначення зростає дуже швидко, що, за його словами, одночасно «пробачає багато дитячих помилок» і створює новий рівень відповідальності. Якщо в зрілих ринках ті самі управлінські помилки могли б бути фатальними, то в умовах війни високий попит дозволяє вижити й доростати процесами до масштабу. Але це не скасовує внутрішнього навантаження: потрібно «масштабувати, зберігати якість, зберігати темп, відповідати все новим, новим викликам».
Федоренко підкреслює, що нинішні miltech‑команди одночасно вирішують задачі, які в класичному промисловому циклі рознесені на роки й десятиліття: спочатку «зробити з залізом», потім забезпечити «виробництво десятками тисяч», а далі — працювати з матеріалами, створювати нові сплави чи компоненти, масштабувати їх виробництво. Кожен рівень додає «порядок в складності і в довжині, і в дороговизні».
Чого вчитись у Кремнієвої долини й Amazon
Щоб зрозуміти, як жити з таким гіперростом, Ажнюк пропонує дивитися не лише на українські приклади, а й на досвід Кремнієвої долини. На його думку, це одне з небагатьох місць у світі, де «дуже добре знають про гіпермасштабування».
Він згадує книжку Ріда Хоффмана Hyperscaling — про дисципліну росту в компаніях на кшталт Facebook, Google, Amazon, які «неймовірно зросли в мільйони разів чи в сотні тисяч разів за останні 10–20 років». Ажнюк окремо виділяє Anthropic як компанію, яка, на його погляд, «зростає швидше за будь-яку компанію в історії світу» (хоч сам Федоренко з застереженням ставиться до «чисто софтверних» порівнянь).
Федоренко, зі свого боку, наводить менш очевидний, але показовий для України кейс — співпрацю американської армії та Amazon. За його словами, в США існує практика, коли військових офіцерів певного рівня відправляють на стажування в топкорпорації. Так, «от вони так з Амазоном працювали»: офіцер іде працювати на певний рівень менеджменту в компанії, а держава продовжує платити йому зарплату військовослужбовця.
Після такого циклу люди повертаються в армію «і мають зовсім інший досвід». На думку Федоренка, це важливий міст між управлінням у складній військовій організації та цивільними гігантами фізичної інфраструктури — від складів до глобальних логістичних систем.
В українському контексті, погоджуються співрозмовники, варто ширше дивитися на подібні джерела знань. Якщо потрібні поради щодо гіперросту, логічно йти за ними до тих, хто вже проходив через відкриття «десятків магазинів в день» чи експлуатацію мережі з сотень тисяч кур’єрів.
Коли критика не бачить масштабу
На тлі цих навантажень Ажнюк досить жорстко говорить про звичку частини суспільства «критикувати і давати поради» з дивана. Сюди він відносить і обурення на кшталт «чому світла не дають?», і претензії щодо ППО, і вимоги «української балістики» та «дронів‑зірок смерті».
Його позиція проста: якщо вже критикуєте, спробуйте зрозуміти складність задачі. «Якщо ви належите до тих людей, які люблять критикувати… просто повірте, ну, мені, наприклад, що це непросто», — каже він. І нагадує, що навіть люди з «середньою по кімнаті» освітою, які «стараються якнайкраще і не крадуть гроші», стикаються з природно важкими задачами, де швидких і красивих рішень просто не існує.
Федоренко додає, що у нинішніх умовах «можливостей дуже багато». На його думку, якщо людині «не байдуже», це вже проходження своєрідного «скрінінгу». Далі варто не лише вимагати, а й долучатися: до державної служби, війська, оборонних компаній.
У підсумку Ажнюк формулює для своїх колег і, по суті, для всієї спільноти ще одне правило гіперрісту: «варто бути добрішим один до одного». У країні, де «в усіх один ворог», внутрішні конфлікти, на його думку, — розкіш, яку не можна собі дозволяти доти, «доки наш ворог не покладений на лопатки і не капітулював».
«Найважливіша робота нашого життя»
Попри стрес, перевантаження й постійні пожежі, Ажнюк бачить у нинішньому гіпермасштабуванні не лише трагедію, а й безпрецедентний сенс. Він прямо говорить своїм колегам:
«Ми зараз займаємось найважливішою роботою в нашому житті. Ніколи більше в нашому житті не буде моменту, що ми будемо займатися важливішою роботою, ніж те, що ми робимо зараз».
Ця фраза водночас і пояснює, чому так багато людей «перевершують себе», і чому український досвід гіперросту сьогодні унікальний навіть у порівнянні з Кремнієвою долиною й Amazon. Для технологічних корпорацій гіпермасштабування — шлях до ринку й капіталізації. Для України — питання виживання.
У цьому сенсі і бригади, які виросли з рот і взводів, і miltech‑стартапи, що перетворилися на серійні виробництва, і енергетики, які тримають мережу під ракетними ударами, — частини єдиного процесу. Гіпермасштабування стало базовим станом країни. Питання лише в тому, наскільки вдасться перетворити цей досвід на системні знання, а не лише на героїчні історії.
Джерело
Агентна трансформація, знову! Гіпермасштабування. Робота в умовах невизначенності. mvp #12, 2 сезон